Inhoudsopgave

1. Selectie van nieuwe sales doet u natuurlijk zelf
2. Valkuilen bij de selectie van sales en accountmanagers
3. Hoe selecteer je wel een sales?

1. Selectie van nieuwe sales doet u natuurlijk zelf
Natuurlijk zijn uw sales en account managers voor klanten het visitekaartje van uw bedrijf. Zij beheren de relaties en zij halen steeds weer opdrachten voor u binnen. De selectie van sales laat u dan ook niet aan het toeval over. U doet dat vooral zelf. Een slecht functionerende sales drukt immers onmiddellijk het bedrijfsresultaat. En dat kunt u niet gebruiken. U gaat in elk geval met kandidaten praten om een indruk te krijgen van wat zij waard zijn. Uw nieuwe sales moet voldoen aan allerlei harde en zachte eisen. Hij of zij moet gedreven zijn, netjes, innemend, overtuigend, klantgericht, enzovoort. Na het gesprek beslist u welke kandidaat naar de assessment gaat om verborgen gebreken op te sporen. U kunt tenslotte niet voorzichtig genoeg zijn.

Natuurlijk kent u het gezegde, dat je altijd maar één gelegenheid krijgt om een eerste indruk te maken. Dat geldt ook voor uw kandidaten. U gaat dus sterk af op uw eerste indruk. En als die eerste indruk niet goed is, dan zult u dat in het verdere gesprek meestal meermalen bevestigd zien worden. Aan mensenkennis ontbreekt het u tenslotte niet. En een snelle beslisser bent u ook. Anders had u immers in deze dynamische wereld niet een bloeiend bedrijf gehad met een behoefte aan nieuwe sales.

2. Valkuilen bij de selectie van sales en accountmanagers
Uw zorg voor het selectieproces voor uw sales begrijpen we. Als u echter te werk gaat zoals hierboven beschreven, dan negeert u wel bijna 100 jaar onderzoek naar de validiteit van in de praktijk gebruikte selectiemethoden.

Een sales moet wel ontstellend slecht zijn als hij niet op zijn minst zichzelf kan verkopen. In het gesprek met u is hij daarmee bezig, zichzelf verkopen. Zijn gesprek met u is zelfs zijn belangrijkste verkoopgesprek. En als u er niet in getraind bent om daar doorheen te prikken, dan wordt u hoogstwaarschijnlijk om de tuin geleid.

Interviews, intelligentietesten, persoonlijkheidstesten, opleiding, specifieke functiekennis, ervaring, referenties en rollenspellen hebben allemaal tot op zekere hoogte een voorspellende waarde en kunnen, mits goed gebruikt, zeer nauwkeurig het functioneren van een verkoper voorspellen.
Maar ondanks dat is de kwaliteit van het selectieproces voor een sales vaak toch onvoldoende. Daarom vindt u onderstaand een opsomming van de meest gemaakte fouten.

2.1 Vertrouwen op sollicitatiegesprekken
Verschillende onderzoeken wijzen uit dat de voorspellende waarde van een interview zeer laag kan zijn (tot minder dan 2% volgend een onderzoek van de ‘International Management Organization’). Dit wordt mede veroorzaakt doordat vaak de neiging bestaat te zoeken naar sociale conformiteit. Het goede nieuws is dat er verschillende maatregelen bestaan waarmee de kwaliteit van een interview kan worden verbeterd. Helaas worden deze maar zelden getroffen.

2.2 Succesvolle verkopers gebruiken als referentiekader
Het kopiëren van succes lijkt een goede strategie. U bepaalt welke eigenschappen uw top performers hebben en gebruik deze als selectiecriterium voor nieuwe kandidaten. Maar veel belangrijker zijn juist de verschillen tussen uw top en low performers. Zo zijn er verschillende onderzoeken die aantoonden dat top performers beschikten over eigenschappen als:

• goed kunnen weerleggen van bezwaren;
• dienstbaar/zorgzaam zijn;
• netjes gekleed zijn;
• empathisch zijn;
• gedreven zijn.

Vervolgonderzoeken wezen echter uit dat de slecht presterende verkopers over dezelfde eigenschappen beschikken.

2.3 Beoordelen op basis van persoonlijkheid in plaats van vaardigheden
Bepaalde persoonlijkheidseigenschappen lijken een logische voorwaarde voor succes. Meestal echter zijn zij dat niet. Verschillende onderzoeken en meta-analyses hebben geprobeerd een relatie te vinden tussen persoonlijkheidseigenschappen zoals bijvoorbeeld de veel gebruikte “big-five” en succes, maar met beperkt en wisselend resultaat. Bovendien waren de uitkomsten afhankelijk van de situatie. Onderzoek uit 1985 (Churchill, Ford & Walker) wees uit dat persoonlijkheidseigenschappen een sterkere relatie toonden met performance bij de verkoop van producten. Vaardigheden bleken juist weer een sterkere relatie met de performance te hebben indien het ging om het verkopen van diensten. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.)

2.4 Jezelf als voorbeeld gebruiken
Veel managers geloven dat hun eigen succes hen in staat stelt feilloos de juiste kandidaat uit een groep te selecteren. Helaas is dit maar zelden het geval. Managers die op basis van hun eigen succes vertrouwen op hun instinct, gebruiken zichzelf vaak onbewust als referentiekader. Vaak gaat in dat geval echter het ego in de weg zitten. Dat kan de objectiviteit van het selectieproces nadelig beïnvloeden en leiden tot een verkeerde beslissing.

2.5 Beslissen op basis van de eerste indruk
Sommige studies wijzen uit dat niet minder dan 4 van de 5 aannamebeslissingen worden genomen op basis van de eerste indruk, een indruk op basis van niet meer dan het uiterlijk, de houding of de persoonlijkheid. Een kandidaat die een goede eerste indruk maakt, wekt de verwachting goede antwoorden te geven gedurende het interview. Als gevolg daarvan worden zijn antwoorden ook positiever beoordeeld dan die van een kandidaat die een minder goede eerste indruk maakt. Hoe misleidend een eerste indruk kan zijn, werd recentelijk heel duidelijk in de Britse televisieserie ‘Brittain’s got talent’, waarin Paul Pott voor het eerst optreedt. Een filmfragment kunt u vinden op YouTube.)

2.6 Verkeerde of te generieke selectiecriteria
Vaak wordt ervan uitgegaan dat alle verkopers dezelfde kennis, ervaring, opleiding en eigenschappen moeten bezitten. Dat terwijl de diversiteit van het verkoopvak zeer groot is. Het maakt bijvoorbeeld nogal wat uit of je encyclopedieën aan de deur verkoopt of plotseling op directieniveau een voorstel moet verdedigen en of het om een snelle, eenvoudige salescycle voor bijvoorbeeld een nieuwe printer gaat, of om een lange, complexe, multilevel salescycle om abstracte diensten te verkopen.( Zie ook ‘Verkopers van diensten komen van Venus en verkopers van producten van Mars’.)

In de ICT-markt moet onderscheid worden gemaakt tussen:

• producten (hardware/software);
• diensten gekoppeld aan producten (bijvoorbeeld onderhoud en projecten);
• opzichzelfstaande diensten (bijvoorbeeld outsourcing).

De specifieke inhoud van een salesfunctie bepaalt de specifieke selectiecriteria die moeten worden gehanteerd. Als u gemiddelde, generieke criteria hanteert, mag u op zijn best gemiddelde resultaten verwachten. Daar echter een verkoper op zijn minst toch wel zichzelf kan verkopen, is het risico groot, dat de resultaten onder het gemiddelde zullen zitten.

3. Hoe selecteer je wel een sales?
De selectie van een sales die juist voor uw organisatie gaat performen, is dus een specialistische klus. Traditioneel wordt het selectietraject meestal volgens onderstaande stappen ingestoken:

Tijdens een interview wordt vaak al in het beginstadium een beeld gevormd op basis van eerste indrukken. Die eerste indrukken zijn dan bepalend voor de uiteindelijke beslissing. Zelfs professionele bureaus tuimelen soms nog in deze valkuil.
ConceptSales doet het daarom anders en keert de volgorde van de stappen om:

Eerst wordt online een sales-assessment gedaan op basis van kenmerken die voor de performance als sales of account manager relevant zijn. Alleen de kandidaten die door dit online assessment komen, worden uitgenodigd voor een interview. De selectie voor het interview vindt dus niet plaats op basis van mooie verkooppraatjes of een gladde presentatie, maar op basis van functie-eisen. Als de kandidaat dan ook nog door het diepte interview heenkomt, is hij in elk geval geschikt voor de functie. De geschikte kandidaten worden daarna aan u voorgesteld. En dan mag u vervolgens heel sterk leunen op uw eerste indruk, want de kandidaten waaruit u kunt kiezen, zullen allemaal voor uw bedrijf performen.

Het risico op een mismatch is op deze manier te verwaarlozen. En uw sales kan zo nodig nog aanvullend getraind worden in de vaardigheden die nodig zijn om juist uw dienst te kunnen verkopen. (Zie ook ‘Hoe hoogwaardige diensten aan een DMU verkopen’.)

© 2008 ConceptSales, Auteurs: Remco Rijnhart, Wiebe Zijlstra