033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. Niet weer een ITIL-verhaal
  2. Wanneer kunt u winstgevend zijn?
  3. Uw marge op de ICT-dienstverlening bewaken
  4. Het maken van een blauwdruk in drie stappen
  5. Structureel winstgevend ICT-bedrijf

1. Niet weer een ITIL-verhaal
Geen zichzelf respecterende ICT-dienstverlener durft tegenwoordig nog te zeggen dat hij niet volgens ITIL werkt en dat zijn kwaliteitssysteem hierop niet is gebaseerd. In de eerste plaats betekent dit, dat werken volgens ITIL dus geen enkel onderscheidend vermogen oplevert. Doorgaans zorgt het wel voor een aanzienlijke overhead en ook te vaak voor ontevreden klanten. Daardoor stijgen de kosten en verdampt de winstmarge.(Zie ook ‘ITIL en ISO 20000 belemmeren klantgerichte ICT-dienstverlening’.) Zeker bij langlopende contracten zoals bij managed services of outsourcing, waar scherp moet worden aangeboden om de deal binnen te halen, levert dit soms een langlopend structureel verlies op. Vaak zelfs bijna onzichtbaar. ICT-leveranciers zijn namelijk gewend om veel meer naar hun kansen en bedreigingen te kijken dan naar hun sterktes en zwaktes. (Zie ook ‘Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse’.) Maar bij veel langlopende contracten is dit een valkuil. Letten op je sterktes en zwaktes maakt vaak het verschil tussen winst en verlies. En dat is wel waar het om gaat, al is het dan misschien niet zo sexy of innovatief.

2. Wanneer kunt u winstgevend zijn?
Winstgevendheid van dienstverlening hangt af van kwaliteit, perceptie en repeteerbaarheid. Als kwaliteit en perceptie onder controle zijn, zal de klanttevredenheid hoog zijn. Dat is natuurlijk de eerste stap. Daarmee bent u er echter als ICT-leverancier nog niet. Uw tevredenheid hoeft dan nog niet in orde te zijn. De winstgevendheid van maatwerkcontracten voor recurring business is immers vaak laag. Alleen als een leverancier schaalgrootte weet te realiseren, is hij zelf ook tevreden met de deal.
Uit een benchmark die Conceptsales bij veel ICT-bedrijven gedaan heeft, blijkt dat bij succesvolle bedrijven de directe, aan de dienst gerelateerde operationele kosten inclusief personeel en specifieke tools rond de 60% van de services omzet liggen. 25-30% van de omzet is dan beschikbaar voor overhead en afschrijvingen. Een winst van circa 10% is daarmee haalbaar.
Maar weet u wat uw directe kosten zijn? En weet u wat uw kosten zijn voor overhead en afschrijvingen? Of denkt u ook dat de kosten voor inrichting van uw dienstverlening extra verkoopkosten zijn? Als dat zo is, dan zult u merken dat uw overheadkosten te hoog zijn.

3. Uw marge op de ICT-dienstverlening bewaken
Kwaliteit kunt u leveren door binnen de maatwerkovereenkomst repeteerbare taken te definiëren en door middels het inrichten van processen zowel de mensen met de juiste ervaring en expertise als de noodzakelijke middelen ter ondersteuning in te zetten. Niet op basis van een generieke standaard als ITIL en niet door elke keer het wiel uit te vinden, maar specifiek voor dit contract met deze klant.
Perceptie wordt vooral bepaald door de indruk die de klant heeft van wat u hebt beloofd. Als u dit alleen globaal definieert, zal de klant altijd ontevreden zijn. Hij had immers zoveel specifieke verwachtingen, die in de service level reports niet geadresseerd worden. Dat kunt u absoluut niet compenseren met wat de klant misschien als extraatje krijgt aan diensten die toch al waren opgenomen in uw standaarddienstverlening. In feite is dat dus verspilling.
Door een juiste afbakening van taken zorgt u ervoor dat de klant beter weet wat hij krijgt. Bovendien maakt dat ook nog eens vooraf duidelijk, of het contract überhaupt winstgevend uitgevoerd kan worden. Sturen op bijvoorbeeld 40% bruto marge is dan de opdracht voor uw operationeel manager. Hij zal de beloofde dienstverlening moeten doorvertalen naar een operationele blauwdruk voor zijn operatie, zodat hij kan sturen op de realisatie van deze marge. Geen ITIL, maar modulair opgebouwde processen, die standaard ingezet kunnen worden. (Zie ook ‘ICT Service Delivery is gebaseerd op pro-actief Service Management’.)
Door het meten van de daadwerkelijk inspanning voor deze taken krijgt u inzicht in welke taken beter geautomatiseerd uitgevoerd kunnen worden om verdere kostenreductie te behalen. Niet alleen binnen het bestaande contract, maar ook voor toekomstige overeenkomsten. Zo creëert u een voorsprong op uw concurrenten, doordat u langlopende contracten tegen scherpe prijzen kunt aanbieden, terwijl zo’n contract toch winstgevend is. Veel van uw concullega’s, die de afgelopen jaren alleen gekeken hebben naar het korte-termijnresultaat, hebben die luxe niet.

4. Het maken van een blauwdruk in drie stappen
4.1 Review van uw ICT operations
Als uw delivery organisatie al langere tijd diensten levert aan uw klanten, maar het voor uw gevoel efficiënter en beter kan, en vooral pro-actiever, en u niet weet waar de winst te halen is of hoe u uw organisatie aansluitend op uw portfolio moet inrichten, dan heeft Conceptsales een bewezen review waarmee u snel de pluspunten, showstoppers en pijnpunten boven tafel heeft.
Resultaat: U heeft inzicht hoe en hoeveel u meer uit uw organisatie kunt halen.

4.2 Inrichting van uw ICT operations
Een ICT-beheer- of projectenorganisatie inrichten is een vak apart. Veel bedrijven schieten door in veel verkondigde standaarden met vooral veel overhead. Conceptsales weet deze standaarden praktisch in te richten, zodat ze bij uw organisatie en in uw budget passen. Eenvoud en duidelijkheid creëren en tot in de puntjes uitvoeren.
Resultaat: Een goed ingerichte, efficiënte delivery organisatie

4.3 Operations coaching
Als uw operatie groeit tengevolge van het succesvol verkopen van diensten door uw sales, helpt Conceptsales u uw klanten tevreden te houden en de kwaliteit van uw organisatie steeds te verbeteren.
Resultaat: Optimalisatie van de delivery organisatie

5. Structureel winstgevend ICT-bedrijf
Om in een tijd van recessie en met de opkomst van allerlei open source toepassingen concurrerend te blijven als grotere ICT-dienstverlener, zult u uw de kosten van uw operations in de hand moeten houden. (Zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’.) Alleen dan krijgt u voldoende werkvolume om kostenreductie door schaalgrootte te realiseren in langlopende contacten voor managed service of outsourcing, waarbij u de directe kosten van ICT-operations voor grotere klanten kunt terugbrengen naar 60%. Slaagt u daar niet in, dan zult u moeten concurreren met kleinschalige ICT-dienstverleners, die zich vooral toeleggen op het ontzorgen van meest kleinere klanten in de vorm van outtasking contracten. Dit kan ook interessant zijn, mits u niet te veel groeiambitie heeft en genoegen neemt met kleinere klanten, die maximaal een jaarcontract sluiten. (Zie ook ‘ICT dienstverleners moeten kiezen voor een strategie’.) U kiest waar uw ambitie ligt. Gaan voor iedere klant die mogelijk uw diensten wil afnemen, is echter een doodlopende straat. Over een paar jaar bent u dan te klein voor tafellaken en te groot voor servet.

© 2009 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter