033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. Basisbegrippen SSC of BPO
  2. De visie op het SSC
  3. De organisatie van het SSC
  4. De prestatie: waarmaken wat is afgesproken
  5. Niet volledig zelf het wiel uitvinden

1. Basisbegrippen SSC of BPO
Het opzetten van een Shared Service Center (SSC) voor Business Process Outsourcing (BPO) is vaak een complexe zaak met talrijke valkuilen. Als de ambitie niet verder reikt dan het simpel besparen van kosten bij de moederorganisatie, dan is mislukking vrijwel verzekerd. Extern moet dan ineens gerealiseerd worden wat intern ook al niet lukte. (Zie ook ‘Wennen aan open standaards grootste hobbel voor innovaties als SOA en SSC’.) Veelal betekent dit dat de moederorganisatie het SSC een dienstenportfolio opdringt, dat op voorhand al niet winstgevend valt te exploiteren. Zelfs niet als daadwerkelijk de voordelen van schaalgrootte gerealiseerd kunnen worden. (Zie ook ‘Shared service center (SSC): zelf pompen of verzuipen’.)

In dit artikel zetten we op een rijtje wat nodig is voor een service centre dat een SSC wil zijn of BPO-diensten wil leveren. Het beschrijft een optimale situatie, die in de praktijk vaak niet gerealiseerd wordt, maar bedenkt u hierbij wel, dat de moeilijkste te realiseren punten wel de meest waarschijnlijke valkuilen vormen.

1.1 Definities Shared Service Center en BPO
Het doel van een Shared Service Center (SSC) is het tegelijkertijd verbeteren van servicekwaliteit en besparen van kosten. Hiervoor moeten beoogde opdrachtgevers en het SSC doorgaans vooraf al afspraken met elkaar maken over de producten en diensten die het SSC minimaal gaat leveren. Deze afspraken vormen meestal het startpunt van het SSC, dat later schaalgrootte krijgt door er meer opdrachtgevers en nieuwe producten en diensten aan toe te voegen. Een veel gebruikt synoniem voor de term Shared Service Center is Business Process Outsourcing (BPO). Vaak wordt de term SSC gebruikt als het initiatief voor de opzet van het service center bij de toekomstige klant ligt. Als de leverancier initiatiefnemer is, dan spreken we doorgaans van BPO. Voor de inrichting van het service center maakt dit echter geen verschil. In dit artikel hanteren we de term SSC.

De inrichting van de bedrijfsprocessen, de keuze van de applicaties en de benoeming van medewerkers vallen onder de verantwoordelijkheid van het SSC. Uiteraard moet het SSC de resultaten leveren die contractueel zijn overeengekomen (het product van het primaire proces van de SSC, maar ook de informatie daaromheen), want daarop wordt het SSC natuurlijk afgerekend. (Zie ook ‘Een Shared Service Center moet niet de wedstrijd maar de competitie willen winnen’.)

1.2 Schaalgrootte is een cruciale randvoorwaarde
Een service wordt goedkoper naarmate deze aan meer afnemers kan worden geboden. Door generieke functies samen te brengen, kunnen schaalvoordelen worden gerealiseerd.

  • De vaste kosten, zoals de investering in systemen, kunnen worden gespreid over een groter aantal afnemers.
  • Kennis wordt beter benut, doordat een SSC voor 100 procent is gefocust op de te bieden service: medewerkers van het SSC worden opgeleid in het optimaal verrichten van hun taken: het leveren van producten en diensten uit het portfolio.
  • Productiemiddelen kunnen efficiënter worden ingezet.

Aandachtspunt is wel, dat bij een te grote omvang of te veel variatie in producten, diensten, klanten, processen of systeemfuncties ook de complexiteitskosten kunnen toenemen. Niet alle services hoeven echter in een SSC te worden ondergebracht. Activiteiten kunnen ook worden uitbesteed aan een externe partij, als deze partij die activiteiten al uitvoert en de SSC-activiteiten in het bestaande portfolio kan opnemen. Een bestaand SSC kan daarentegen ook zijn schaal vergroten door werk van derden te verwerven.

In het begin is schaalgrootte echter slechts een ontwerpcriterium bij de opzet van diensten. Die diensten moeten generiek zijn, waarbij vooral de hoeveelheid toegevoegde waarde bepalend is, (zie ook ‘De samenstelling van het dienstenportfolio van een Shared Service Center’.) en zij moeten niet ontworpen worden vanuit de moederorganisatie. Voor het professionaliseren van een nieuwe dienst is het vaak beter kleinschalige te starten.

1.3 De kenmerken van een SSC
De unieke kenmerken van een SSC zijn:

  • Een SSC werkt voor meer opdrachtgevers; er is dus meer dan één afnemer. Een SSC kan dan schaalvoordelen realiseren door in de backoffice te standaardiseren.
  • Een SSC maakt vooraf afspraken over wat wordt geleverd tegen welke voorwaarden en voor welke prijs.
  • Een SSC bepaalt zelf wat het levert en hoe dat gerealiseerd wordt. Het is niet zo dat ‘de klant alles bepaalt’. Variatie in service en kwaliteit is uiteraard mogelijk, maar hierover worden dan wel aanvullende prijsafspraken gemaakt.
  • Een SSC heeft een eigen resultaatverantwoordelijkheid; de continuïteit van een SSC moet op de lange termijn zeker zijn gesteld.

1.4 Het SSC in soorten en maten
Vormen waarin een SSC kan voorkomen zijn:

  • Shared Business Process:
    hierbij valt te denken aan gezamenlijke claimafhandeling, het samenbrengen van marketingactiviteiten in een service center, een gemeenschappelijk servicegericht callcenter;
  • Shared Back Offices:
    zoals bijvoorbeeld een gezamenlijke financiële administratie, een gezamenlijke productadministratie (schade, leven, pensioen, zorg);
  • Shared Support Process;
    dat kan zijn een gezamenlijke HR, ICT, Facilitair Bedrijf.

Vaak is het goed te kiezen voor één van deze vormen en daarin veel expertise op te bouwen. Dat voorkomt dat het SSC ogenschijnlijk groot wordt, maar in de praktijk toch niet de voordelen van schaalgrootte verkrijgt. Zo lijkt bijvoorbeeld uitbesteding van document management een zeer smalle dienstverlening. Door de complexe toegevoegde waarde echter, die vaak aan klanten geleverd moet worden bij de implementatie van de dienst, is deze dienst het waard om alleen onder te worden gebracht in een gespecialiseerd SSC. (Zie ook ‘Document management het afvoerputje voor de digitale gemeente’.)

1.5 De kern van het SSC
De kern van het SSC bestaat uit mensen die resultaat- en servicegericht processen uitvoeren met behulp van geavanceerde systemen ten behoeve van klanten. Als je kijkt vanuit het (eind)product van een SSC, de dienstverlening aan de klant, dan zijn er drie onlosmakelijk verbonden elementen te onderscheiden:

  • de processen die worden gehanteerd om de dienstverlening te kunnen leveren;
  • de medewerkers die in het SSC werken, met de vaardigheden (competenties) waarover zij beschikken;
  • de systemen en de ICT-componenten (techniek) die de technische basis voor de dienstverlening vormen.

Deze drie elementen tezamen leiden tot het (eind)product: de dienstverlening van het SSC aan de klant. Dat eindproduct of die dienstverlening moet aangehaakt zijn bij het klantsysteem: de vraag van de klant, hoe die vraag wordt vertaald in de juiste producten en diensten en hoe een goede verbinding wordt gelegd met de processen die de klant uitvoert.

Figuur1: Schematische weergave SSC

Figuur 1: Schematische weergave SSC


2. De visie op het SSC
De meest voor de hand liggende valkuil is, dat het SSC wordt ontworpen op de uitvoering van operationele processen, waaraan het zijn ontstaansrecht dankt. Het businessplan met de missie en de doelstellingen en met aandacht voor de positionering en de verkoop van het SSC is echter essentieel om de continuïteit op termijn te kunnen garanderen. De doelen moeten kwantificeerbaar en meetbaar gemaakt worden, enerzijds om te komen tot een succesvolle verkoop van de diensten (niet meer of minder beloven dan waargemaakt kan worden) en anderzijds om realistische Service Level Agreements te kunnen afsluiten.

2.1 Een voorbeeld van missie en doelen
Hieronder geven wij als voorbeeld missie en doelen van een SSC dat backoffice diensten levert aan bedrijven die hun pensioenvoorzieningen willen uitbesteden.

Missie
Het SSC is de kennis- en informatiemotor rondom pensioenproducten en -diensten, waarin wij met plezier en inspiratie samenwerken met onze klanten. Door krachten te bundelen kunnen wij beter innoveren en tegen lagere kosten een kwalitatief hoogwaardig producten- en dienstenaanbod leveren.

Doelen
meer innovatiekracht en kennisbundeling, hogere efficiency in uitvoeringsprocessen, meer transparantie van onze bijdrage en een hogere kwaliteit van diensten en producten.

Meetbare doelen

  • 60 procent standaardisatie en hergebruik van uitvoeringsprocessen en systemen;
  • 25 procent productiviteitswinst;
  • 50 procent minder dubbel werk;
  • 80 procent van de proces- en productvragen met behulp van ons kennissysteem direct kunnen beantwoorden;
  • 90 procent betrouwbare service conform de serviceovereenkomst (Service Level Agreement) en
  • een ziekteverzuim van maximaal 4 procent.

Er is hier dus duidelijk sprake van een situatie met een moederorganisatie. Wanneer er meerdere klanten bediend gaan worden, zal er bij nieuwe klanten een nulmeting gedaan moeten worden.

2.2 De positionering van het SSC
Duidelijk moet zijn wat de positie van het SSC is, wat de plek is van het SSC in de structuur van de moederorganisatie en de klantorganisatie:

  • Is het een centrale service-unit binnen een groep of holding met het accent op producten- en dienstensturing?
  • Is het een servicepartner van een groep of holding met het accent op de samenwerking en de toegevoegde waarde?
  • Is het een zelfstandig bedrijf met het accent op eigen strategie en prioriteiten en een eigen winst-en verliesrekening?

Hoewel van oudsher vaak gekozen wordt voor de eerste optie, is het voor de continuïteit van het SSC beter om te gaan voor de tweede of derde optie.

2.3 De marketingstrategie van het SSC
Ook moet er een keuze gemaakt worden voor een marketingstrategie, zodat duidelijk wordt welke rol het SSC speelt ten opzichte van de klant en hoe producten en diensten worden geleverd. Bij de strategiekeuze kunnen de waardedisciplines van Treacy en Wiersema worden gehanteerd:

  • Customer intimacy:
    de klant staat centraal bij het leveren van het product of de dienst: de producten en diensten voldoen zo precies mogelijk aan de wensen en eisen van de klant;
  • Product leadership:
    de kwaliteit van het product of de dienst staat centraal: producten en diensten zijn de beste in hun soort en klanten zijn bereid hier meer voor te betalen;
  • Operational excellence:
    het reduceren van kosten staat centraal zonder dat de kwaliteit van het product of de dienst ter discussie staat.

Dit kan als volgt worden weergegeven:

Figuur 2: Marketingstrategie SSC

Figuur 2: Marketingstrategie SSC

In de praktijk gaat het om een combinatie van twee strategieën: customer intimacy en operational excellence. De focus wordt meestal gelegd op operational excellence, omdat de kostenreductie en de verhoging van kwaliteit vaak gelden als de belangrijkste uitgangspunten voor concentratie van serviceactiviteiten. Het gaat dan om het inrichten van een strak, voorspelbaar, efficiënt, kwalitatief goed proces als basis voor een op de klant toegesneden service.

2.4 Vestigingsplaats van het SSC
De keuze van de locatie van het SSC is afhankelijk van criteria als kostenniveau, de lokale arbeidsmarkt, de benodigde huisvesting, de aanwezige ICT-infrastructuur en de (fiscale) wet- en regelgeving (indien er sprake is van een buitenlandse locatie). Belangrijk is uiteraard de vraag of er bruikbare bestaande locaties beschikbaar zijn waar activiteiten kunnen worden gebundeld. Veranderen van vestigingsplaats kan leiden tot veel onrust, maar biedt ook kansen voor een vernieuwende start. ICT maakt het ook mogelijk om voor de klanten een virtueel, dus overal via internet aanwezig shared service center in te richten en een koppeling te maken met bestaande processen en transacties.

2.5 De klanten en leveranciers van het SSC
De vorm waarin met klanten en leveranciers wordt samengewerkt is afhankelijk van de gekozen strategie. Het gaat hier meestal om de keuze tussen een transactionele samenwerking of een functionele samenwerking. Bij een transactionele samenwerking heeft het SSC een vaste plaats in de keten en worden goede logistieke afspraken gemaakt over de levering van de producten en de diensten en bijbehorende informatie-uitwisseling. Bij een functionele samenwerking wordt een functie van het SSC uitbesteed, waarna in Service Level Agreements (SLA’s) afspraken worden vastgelegd.

2.6 De producten en diensten van het SSC
Eén van de belangrijkste zichtbare resultaten van het SSC is de producten- en dienstencatalogus met de producten en diensten voor de klant. Bij de opzet van de catalogus is het van belang de producten van het SSC in te passen in een grotere propositie voor de klant; die producten kunnen één van de bouwstenen zijn van die propositie. Zo kan een hypotheekdienst die door een SSC wordt geleverd, onderdeel zijn van een grotere propositie, waarvan ook een levens-, inboedel-, opstal- en alimentatieverzekering deel uitmaken. Ook moet het mogelijk zijn om serviceniveaus te laten variëren.

3. De organisatie van het SSC
Een SSC heeft als visie: het leveren van klantgerichte service tegen zo laag mogelijke kosten. Deze visie kan vertaald worden naar missie en doelen, naar producten en diensten, naar positionering en naar klanten en leveranciers.
De organisatie van het SSC is ondernemend, klantgericht en resultaatgericht. De mensen echter, die het concept invullen, zijn cruciaal, waarbij samenwerking en leiderschap een hoofdrol spelen. Want ook al zijn de processen nog zo goed, de wijze waarop de medewerkers de diensten leveren is bepalend voor het eindresultaat. De medewerkers van een SSC moeten heel goed kunnen samenwerken en er moet een open en klantgerichte cultuur heersen. Het gaat er immers om dat in de teams resultaten worden geboekt. Mensen werken niet meer in ‘de backoffice’ of in ‘de ondersteuning’; het SSC moet gaan voelen als ‘eigen business’. De leden van een team helpen elkaar om de afspraken en service waar te maken en denken steeds na over mogelijke verbeteringen. (Zie ook ‘Hoe u trots op uw ICT-bedrijf kunt worden’.)

3.1 Leiderschap
Voor management en medewerkers geldt dat het werken in een SSC een ondernemende, klantgerichte en resultaatgerichte instelling vereist. De leider moet gevoel hebben voor de producten of de diensten en de competenties van de medewerkers en de systemen moeten bijdragen aan de totstandkoming van deze producten of diensten. Bij de migratie naar een SSC zal niet alleen het SSC goed moeten worden ingericht, maar ook moeten bestaande structuren en patronen ter discussie worden gesteld, als zij niet passen bij een dienstverlenende organisatie. En als het SSC er eenmaal staat, gaat het erom de service goed te managen, efficiencywinst te realiseren en de medewerkers die de producten en de diensten tot stand brengen te inspireren. Niet meer reactief maar pro-actief denken en handelen is de kern. (Zie ook ‘Service Delivery: niet het proces maar de prestatie telt’.)

3.2 Besturingsfilosofie
Het moet duidelijk zijn waarop het SSC wordt afgerekend en wanneer er sprake is van succes. Is dat wanneer de kosten zo laag mogelijke zijn, is dat als er ieder jaar weer een beetje efficiencywinst wordt behaald, of is dat als ieder jaar wordt bijgedragen aan een aantal innovaties? Ook moet duidelijk zijn of het SSC geld moet opbrengen (profit center) of geld mag kosten (cost center) of dat het op budget wordt aangestuurd. Omdat samenwerking altijd een succesfactor is, moet die in de besturing tot uiting komen.

3.3 Structuur en inrichting van het SSC
Het SSC moet proces- en teamgericht zijn ingericht, dat wil zeggen dat het afgestemd moet zijn op de wijze waarop de producten en de diensten tot stand worden gebracht en worden geleverd. De efficiencyvoordelen en kwaliteitsverbetering zullen pas worden verwezenlijkt als de juiste teams zijn samengesteld. Het SSC moet niet zo groot en complex gemaakt worden, dat veel afstemming en coördinatie nodig zijn.

4. De prestatie: waarmaken wat is afgesproken
De prestaties die het SSC levert kunnen worden afgezet tegen de vastgestelde serviceovereenkomsten, de wijze van verrekening, de prestatie-indicatoren en ten slotte de beoordeling en beloning van medewerkers.

4.1 De serviceovereenkomsten
Voor het maken, onderhouden en evalueren van serviceovereenkomsten is het nodig dat er duidelijke afspraken worden gemaakt met klanten en dat die ook worden bewaakt. Die afspraken betreffen de diensten die geleverd moeten worden, van het kwaliteits- en/of prestatieniveau dat de klant verwacht. Service Level Management kent de volgende stappen:

  • het definiëren van de bij de producten en diensten behorende service levels (prestatieniveaus);
  • het onderhandelen met de klanten over de te leveren services en service levels;
  • het vastleggen en bijstellen van SLA’s;
  • het volgen en bewaken van de service levels;
  • het evalueren van de geleverde services.

Door die stappen te nemen kunnen de telkens wisselende behoeften en wensen van de klanten worden gehonoreerd en worden vertaald in een stabiele en efficiënte levering van diensten en producten.

4.2 De verrekening van het SSC
Voor het leveren van de producten en de diensten door het SSC gelden de principes van de integrale kostprijs: de klant betaalt een vooraf afgesproken prijs voor de volledige keten van activiteiten die nodig zijn om de producten en de diensten tot stand te brengen en te leveren. Variatie is mogelijk, maar dan op basis van aanvullende kwaliteits of functionaliteitseisen van de klant. Zelfs bij een niet-commercieel SSC is een winstopslag gebruikelijk om de continuïteit van het SSC als zelfstandige entiteit te waarborgen en pro-actief handelen en innovatie te kunnen financieren. (Zie ook ‘Shared Service Center (SSC) eist nieuwe generatie ERP-systemen’.)
De rapportage over kostprijsberekening en financiële huishouding moet voor de klant goed te begrijpen zijn. Zij moet hem zeker het inzicht geven, dat hij door zijn business process outsourcing aan het SSC meer toegevoegde waarde krijgt tegen minder kosten.

4.3 De prestatie-indicatoren, beoordelen en belonen
De prestaties van het SSC worden gemeten in termen van efficiencywinst, het voldoen aan de in de SLA overeengekomen serviceniveaus, de aantoonbare toegevoegde waarde voor de klant en de tevredenheid van de medewerkers van het SSC.
Resultaten en serviceniveaus moeten door de teams worden gerealiseerd. Als dat succesvol gebeurt en als ook concrete besparingen worden gerealiseerd, dan moe dat tot uitdrukking komen in de beloning van de medewerkers.

5. Niet volledig zelf het wiel uitvinden
Als een shared service center evenwichtig en samenhangend is vormgegeven zoals in het voorgaande is beschreven, kan een SSC optimaal functioneren. Uiteraard is hier een ideaalbeeld geschetst dat uiteraard in de praktijk niet voorkomt. Maar dit streefbeeld voorkomt wel, dat het wiel steeds opnieuw uitgevonden moet worden en zorgt dat valkuilen kunnen worden vermeden.
Voor de daadwerkelijk inrichting van ieder Shared Serviced Center geldt, dat het traject het best opgesplitst kan worden in twee delen:

  • de inrichting van de ‘operational excellence’ waardoor een pro-actieve dienstverlener ontstaat, ondersteund door de goede methodieken en infrastructuur, die als zelfstandige commerciële organisatie zijn continuïteit kan garanderen;
  • de inrichting van de ‘customer intimacy’, zodat de moederorganisatie en/of de eerste klanten op maat bediend kunnen worden en waar nodig geholpen kunnen worden om tot een professionele en warme samenwerking te komen.

Deze twee delen van het traject moeten strikt gescheiden worden. Daarmee worden conflicten (zie ‘Het Shared Service Center (SSC) gaat vaak ten onder aan politieke machtsspelletjes’) tussen het SSC en de moederorganisatie voorkomen en is een eventueel conflicten per definitie een intern conflict binnen het SSC, waardoor politiek veel minder een rol zal spelen en het SSC in elk geval niet lastig wordt gevallen met politieke issues uit de moederorganisatie zelf, die worden uitgevochten over de rug van het SSC.
Voorts is de inrichting van de ‘operational excellence’ een proces dat veel vaker is uitgevoerd en waarbij maximaal hergebruik toegepast kan worden. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’). Dat voorkomt dat de trajecten om te komen tot een professioneel SSC jaren duren en bespaart veel investeringen.

Bron: Wilfred Opheij en Frank Willems, ‘Shared Service Centers: balanceren tussen pracht en macht’. In: Holland Management Review. 31 mei 2004.

© 2008 ConceptSales,  Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers