033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. Mag ik me even voorstellen?
  2. Hoe lang is een langetermijnvisie?
  3. Groeibriljant of molensteen?
  4. Het werd winter
  5. Lessen van een te dynamisch ICT-bedrijf

1. Mag ik me even voorstellen?
Na een heftig en vooral hectisch jaar ben ik namens mijn ICT-bedrijf op zoek naar …. Tja, ik weet eigenlijk niet waarnaar. Misschien weet u het?
Laat ik beginnen met onszelf even voor te stellen. Om toch de nodige objectiviteit over onszelf te borgen, gebruik ik hiervoor een aantal passages uit het u vast wel bekende FD. Nog maar een jaar geleden interviewde het FD onze bestuursvoorzitter en tevens meewerkend voorman (u ziet, bij ons is niemand te beroerd om zijn handen uit de mouwen te steken) en ik wil graag de volgende teksten uit dit interview aanhalen:

  • Interviewer: ‘U veroorzaakte veel opschudding toen u vorig jaar de noodklok luidde wegens personeelstekorten. De schaarste zou zijn uitwerking hebben op de omzetontwikkeling. Toch wist u het jaar af te sluiten met 5700 personeelsleden, ofwel een groei van 700 medewerkers.’
  • Onze CEO: ‘Het probleem is niet van tafel, er is nog steeds een tekort en dat zal er ook blijven. Mijn betoog is dat we moeten stoppen met de discussie over schaarste en ons bezig moeten houden met de oplossing van het probleem. Verder zijn we bezig processen verder te standaardiseren, zodat we dezelfde projecten kunnen runnen met minder mensen. Dat betekent meer omzet per werknemer.’
  • En even later: ‘We worden in tegenstelling tot sommige concurrenten niet gedirigeerd vanuit Londen of Parijs. De tevredenheid onder onze werknemers neemt toe. Dat krijgen we voor elkaar omdat we een Nederlandse club zijn. We bepalen samen welke kant we op gaan. Je werk is minder leuk als je voor alles toestemming moet vragen.’

Nog geen twee maanden later schreef dezelfde krant, dat onze CEO die dag aan de bak zou moeten op de aandeelhoudersvergadering van ons bedrijf. Niet dat hij verantwoording zou moeten afleggen over de resultaten van vorig jaar. Die resultaten waren ronduit uitstekend met een flinke omzet- en winstgroei. Hij zou die dag zijn kapitaalverschaffers moeten paaien voor de reuzenstap waarmee hij van ons bedrijf eindelijk de gedroomde Nederlandse IT-kampioen wilde maken: de overname van Business Application Services (BAS) van bedrijf X.

2. Hoe lang is een langetermijnvisie?
Helaas, naast goede tijden bestaan ook slechte tijden. Ik blijf nog even het FD citeren, nu weer wat later in de tijd:
‘Vermogensbeheerder breekt uitbestedingsorder ter waarde van € 85 miljoen na een luttele zestien maanden alweer af. Volgens een woordvoerder van deze vermogensbeheerder bleek het uiteindelijk goedkoper om de automatisering zelf te doen.’
Het verlies van deze order was extra pijnlijk voor ons bedrijf, omdat we juist sterk wilden uitbreiden op het gebied van BPO (Business Process Outsourcing). Op het moment van het afbreken van de order was dit onderdeel nog verliesgevend en zorgde het voor slechts 5,5% van onze omzet, maar door steeds meer grote klanten te bedienen vanaf één standaardplatform, hoopten we er uiteindelijk een geoliede groeimotor van te maken. Kortom, visie kunt u ons absoluut niet ontzeggen. We snappen hoe de business in elkaar zit, ook op langere termijn. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’). Maar ja, het zit soms wat tegen.

Want weer wat later meldt het FD:
‘Bedrijf Y wint met bod van € 255 miljoen veiling van Business Application Services (BAS) door bedrijf X. Deze divisie levert software op maat, waarmee bedrijven hun processen kunnen beheren en besturen. Bedrijf Y verstevigt hiermee zijn positie bij grote klanten als de Belastingdienst, het UWV en Fortis.’

Voor ons bedrijf een zware klap. Onze bestuursvoorzitter had zijn plan om ‘Nederlands kampioen’ te worden met de overname van BAS kunnen realiseren. Maar nu leek een toppositie in de thuismarkt uitgesloten. Ons bedrijf bleef echter op zoek naar overnamekandidaten in de Benelux, want we wilden tenslotte uitbreiden op het gebied van outsourcing en de dienstverlening aan de financiële sector.

Helaas hakten nieuwe tegenvallers, weggelopen klanten, een winstalarm en vertrekkende directieleden er hard in; ongeveer de helft van onze beurswaarde verdampte. Toch bleef de kans op een overname op korte termijn klein. Ons bedrijf zat namelijk met een groot probleem dat ook potentiële kopers zou afschrikken. Het onderdeel BPO had de groeibriljant van de komende jaren moeten worden, maar werd een onzekere factor die de marges hard onderuit haalde. Uit de resultaten kwam het probleem kristalhelder naar voren: wel omzetgroei, maar dalende winstmarges. Een groot deel had te maken met black box BPO. De dalende winstgevendheid leek een structureel probleem. Sinds het aantreden van onze CEO in 1999 was de omzet explosief gegroeid en het aantal werknemers verdubbeld. Voor die harde groei moest winstgevendheid worden opgeofferd. De marge bedroeg bij de start van onze CEO 15,9%. Maar nu voorspelden de analisten op zijn best 6,5%.

Bredero zei het eeuwen geleden al: ‘Het kan verkeren.’ Maar zonder nu dynamiek te verwarren met leven naar de waan van de dag of met bezig zijn met je eigen sores durf ik te zeggen: ‘Een dynamisch IT-bedrijf dat zijn we.’

3. Groeibriljant of molensteen?
Ons bedrijf ging een zware tijd tegemoet. De marktkenners waren het erover eens dat de zwaarste beproeving voor de Nederlandse IT-sector op dat moment nog moest komen. Ons bedrijf moest op de beurs alvast 15% prijsgeven naar aanleiding van een winstalarm. De markt waardeerde onze onderneming daarmee op zo’n € 119 miljoen. Dat was aanzienlijk minder dan het bedrag dat onze CEO had willen betalen voor de overname van BAS. Achteraf bezien mocht hij dus van geluk spreken dat hij achter het net had gevist.

Onze CEO kon niet anders doen dan drastische maatregelen overwegen om de toekomst van onze onderneming veilig te kunnen stellen. Hij stelde crisisscenario’s op voor de reductie van het aantal werknemers (op dat moment 5300) en voor desinvestering van wat zijn belangrijkste groeimotor had moeten worden: het zogeheten BPO-platform voor financiële instellingen.

Dit platform zou de ideale totaaloplossing worden voor financiële klanten, waaronder hypotheekverstrekkers, banken en beleggingsinstellingen die bijvoorbeeld al hun betalingsverkeer in één klap wilden uitbesteden. Maar terwijl de kredietcrisis aan momentum won, droogde de markt voor dergelijke megaorders geleidelijk op. De klanten bleven weg. De kosten liepen echter gewoon door. Helaas kwamen er ook geen nieuwe orders. De verwachtingen waren dan ook niet, dat dit onderdeel in de komende jaren nog zou bijdragen aan het resultaat. De geldkraan werd dichtgedraaid en de bouw stilgelegd.

Onze CEO ging op zoek naar kopers, zij het niet van harte; mocht hij BPO weten te verkopen, dan zou hij daar immers waarschijnlijk minder dan de helft van het bedrag voor ontvangen waarvoor het onderdeel tot dan toe in de boeken stond. Bovendien zouden we daarmee gedwongen zijn om twee goede klanten, met contracten ter waarde van tientallen miljoenen euro’s, onder te brengen bij de concurrentie.

Onze CEO stond er ook nog nagenoeg alleen voor; recentelijk had hij besloten de toplaag van het management uit te dunnen, zonder dat hij direct opvolgers klaar had staan. Wat de situatie verder bemoeilijkte, was het feit dat hij na zijn winstalarm een reorganisatietraject in gang had gezet. De nieuwe maatregelen verhoogden de interne spanningen. Verder moest onze CEO nog rekening houden met een forse last voor de herstructurering, die de toch al aangetaste bedrijfswinst verder zou verdunnen.

4. Het werd winter
Al met al heeft het beursfonds binnen een jaar tijd meer dan 80% van zijn waarde verloren. Na een reeks van winstwaarschuwingen en bestuurswisselingen kwam onze topman meer en meer onder druk te staan. Onze organisatie moest razendsnel inkrimpen vanwege de inzakkende markt voor grote IT-projecten. Zoiets doet pijn. Honderden banen stonden op de tocht. In januari van dit jaar trad onze bestuursvoorzitter voor even nog naar buiten om zijn crisisplan voor 2009 toe te lichten:
‘Ik vind het jammer om onze business proces outsourcing-activiteiten (BPO) te moeten verkopen, want die zijn van strategisch belang voor ons. Maar het is onverantwoord om ze onder de vleugels van ons bedrijf te houden. Ik zeg niet dat het me gaat lukken om BPO te verkopen. We zijn daarover met klanten en potentiële kopers in overleg. Het is mogelijk dat we de activiteiten rondom hun orders aan de klanten zelf teruggeven. Het kan ook zijn dat ik voor individuele onderdelen nog een derde partij vind die ze wil kopen. Maar de kern is dat ik eruit wil stappen.’

En dat is uiteindelijk gelukt. Het FD schreef:
‘… zet een punt achter het slepende BPO-fiasco. De uitbestedingsdivisie Business Process Outsourcing, waaruit vele tientallen miljoenen euro’s zijn weggelekt, gaat per april over naar de concurrent. De concurrent krijgt € 30 miljoen mee om de probleemdivisie draaiende te houden en rendabel te krijgen.’

Zoals ik al zei: ‘We zijn een dynamisch ICT-bedrijf.’ Maar nu ook wel wat armlastig, nu er zoveel geld in het afvoerputje is verdwenen. Dus hoe nu verder met ons ICT-bedrijf? Weet u het?

5. Lessen van een te dynamisch ICT-bedrijf
We hebben maar eens een expert geraadpleegd voor het beantwoorden van een aantal vragen.

Heeft dit ICT-bedrijf het lek nu boven water?
Een zwaar verliesgevende bedrijfsactiviteit is gesaneerd, maar gezien de kredietcrisis en de recessie is terugkeer naar de projectenbusiness nu ook geen vetpot. De financiële sector heeft wel wat anders aan haar hoofd dan het verzinnen van ICT-projecten. Wat er nu nog gedaan wordt bij financiële instellingen is het afronden van projecten, die in het verleden zijn opgestart.
En daarna is het voor ICT-bedrijven vooral het in stand houden van de ICT-voorzieningen voor hun klanten, meest op basis van langlopende BPO-contracten. (Zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’.) En daarvoor heeft dit ICT-bedrijf zichzelf buitenspel gezet.

Hoe maken andere ICT-bedrijven BPO wel winstgevend?
Beheersmatig denken is het belangrijkste. De klant verwacht operational excellence tegen een prijs, waarvoor hij het zelf niet kan doen. Dat is alleen te realiseren door verregaand te standaardiseren en vooral ook te werken volgens gestandaardiseerde procedures. En dat moeten niet de procedures zijn van de klant, maar vooral de eigen procedure, want anders wordt de benodigde schaalgrootte nooit verkregen en operational excellence nooit bereikt. (Zie ook ‘Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse’.) Veel geld lekt dan weg naar reparatie van wat fout ging en naar het alsnog vervullen van de klantwens. Dit ICT-bedrijf was zodanig gefocust op aandeelhouderswaarde, dat de visie op de ICT als core business op de achtergrond is geraakt.

Moet je als ICT-bedrijf nu wel of niet in BPO stappen?
Om succesvol operational excellence te kunnen leveren aan klanten op basis van eigen standaards, zal een bedrijf natuurlijk een zekere schaalgrootte moeten hebben. Want het vergt een investering om dit op te bouwen en om die terug te verdienen moet er natuurlijk voldoende business mee worden gemaakt. Dit ICT-bedrijf dacht dat je BPO kon leveren zonder operational excellence en zonder standaards. Uiteindelijk heeft dit een veelvoud gekost van wat een adequate investering had gevergd.

En standaards zijn beschikbaar. Die hoef je niet zelf te verzinnen. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.) Maar om een rampenscenario te voorkomen, moet de top van het bedrijf er wel voor willen gaan. Het geld rolt niet automatisch binnen als je zegt aan BPO te doen. Dat is wel gebleken.

© 2009 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter