033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Vorige week sprak ik over verschillende oorzaken waarom bedrijven niet succesvol anticiperen op veranderende omstandigheden (zie mijn vorige blog).

In een poging het bedrijf te redden gebeurt er vaak het volgende:

Consequenties van verandering worden weggewuifd of ingeslikt.

Veranderen kost tijd en geld. Als dit er niet is of niet beschikbaar wordt gesteld dreigen we een verandering in te gaan die vooraf veranderinggedoemd is om te mislukken. Beter is om vooraf de consequenties in kaart te brengen. Als deze te groot zijn kun je een andere aanpak proberen te realiseren die wel betaalbaar/haalbaar is. Ik herinner me nog goed dat mijn directeur in 2001 zei: “Johanan we gaan naast managed services ook hosting doen. Maak jij eens een plannetje hoe we dat kunnen fixen”. Mijn behoorlijk ongewenste antwoord was: “Dat wil ik wel, maar kun je me dan eerst duidelijk maken hoe dit gaat matchen met ons huidige business model? Nog een model erbij (in mijn beleving een volume model) gaat ons niet helpen om de schaalgrootte te realiseren (in een customer intimacy model) die we nodig hebben voor hogere winstgevendheid”. Deze uitspraak durfde ik alleen maar te doen omdat ik daarvoor al eens klakkeloos eenzelfde pad ingelopen was. Mij werd gevraagd iets te doen, wat voor mij niet goed voelde. Mijn argumenten werden op dit moment weggewuifd, ik moest toch dit pad inlopen en natuurlijk ben ik toen vreselijk vastgelopen. Als ik deze uitspraak niet gedaan had, had ik me druk gemaakt om een nieuw plan (waar ik niet achter sta) en mijn normale business niet gerealiseerd. Ofwel de consequentie werd niet geaccepteerd door mijn directeur en ik moest het maar oplossen. Dat lijkt wel functieverschuiving.

“Mij werd gevraagd iets te doen, wat voor mij niet goed voelde”

 

Men gaat van start zonder dat de koers echt duidelijk is.

Uit gedrevenheid en commitment met het bedrijf gaan ze toch vast van start. Helaas lopen ze de verkeerde richting in want het parcours is nog niet uitgezet. Hier gaat enorm veel energie verloren doordat men al wel aan het werk gaat maar niet de contouren meekrijgt om succesvol te zijn. Helemaal als ze ook nog eens duidelijk wordt gemaakt dat hun prestatie onder de maat is. Dat levert frustratie op. Wat je ziet is dat het personeel feitelijk de directie compenseert voor het onvoldoende duidelijk maken van de strategie. Natuurlijk mag je van je team best verwachten dat ze waarde leveren voor hun geld, maar je bent er toch zelf het meest de dupe van als ze aan de slag gaan zonder de juiste richting te hebben. Ook hier zie je functieverschuiving.

 

Sales gaat zelf leads genereren.

Als er onvoldoende gekwalificeerde leads zijn vanuit marketing wordt sales min of meer gedwongen om zelf leadgeneratie te doen. leadgenerationOp zich is daar niets mis mee. Sales kan natuurlijk prima netwerken of heel gericht een aantal accounts ontwikkelen (dit is in mijn definitie accountmanagement). Maar als je koude acquisitie moet doen met verkopers die daar niet zo goed in zijn, is dat een hele dure aangelegenheid. Als salesmanager heb ik een tijd lang het team 1 dag in de week opgesloten om afspraken met nieuwe potentiele klanten te maken. Het resultaat was niet goed. De kosten per afspraak enorm. Later kwam ik er pas achter dat het alleen werkt als je er goed in bent of goed in kan/wil worden. Ik zie ook dat veel sales afspraken nalopen van leadgeneratie bureaus met als gevolg veel tijd buiten maar heel weinig orders. Een enorme ‘cost of sales’ die niet zomaar terug verdiend wordt. Dit is echt wel een van de meest dure vormen van functie verschuiving. Juist in deze tijd is marketing het middel om suspects om te zetten in prospects en prospects in leads. Als sales dit zelf moet doen is dit vaak veel te duur. Compensatiegedrag tegen hogere kosten dan acceptabel. Dit lijkt me ook een ernstige vorm van functieverschuiving.

 

Sales verkoopt wat niet bestaat.

Te opportunistische sales gaan vaak met elke klantvraag aan de slag. Ook als deze helemaal niet reëel of rendabel is. De organisatie heeft verzuimd om vooraf de propositie scherp te stellen en dus heeft sales alle ruimte om de grootst mogelijke onzin te verkopen (lees: oplossingen waar de ervaring en kennis van de operatie en de markt niet in meegenomen is). Sales compenseert hier product of portfoliomanagement (dit is vaak slecht ingeregeld bij bedrijven die in een relatief jonge branche zitten). Ze wringen zich in alle bochten om toch iets verkocht te krijgen terwijl het niet duidelijk is wat er geleverd kan worden, laat staan dat het onderscheidend is. Als er dan toch verkocht wordt moet sales de operatie bijstaan om uit te leggen wat er eigenlijk verkocht is. Opnieuw compensatie gedrag en dit keer aan twee kanten.

 

Operatie moet waarmaken wat niet bestaat

Nu is de operatie aan de beurt. Er komt een onduidelijke dienst de organisatie binnen (omdat sales iets verkocht heeft, wat de stressoperatie eigenlijk niet kan leveren). Ieder gaat toch naar eigen goeddunken aan de slag, doet enorm z’n best maar de klant is uiteindelijk niet tevreden. Niet omdat er niet geleverd wordt, maar omdat er niet geleverd wordt naar verwachting. De operatie moet hier de sales compenseren, door zo goed mogelijk te leveren wat sales heeft verkocht (ook al is dat misschien iets wat zij helemaal niet kunnen leveren). Als klap op de vuurpijl moet de sales de operatie weer compenseren door de verwachtingen van de klant alsnog in te vullen of bij te stellen. Nog meer functieverschuiving dus!

Dit lijkt een gedramatiseerd verhaal, maar dat is het in mijn beleving niet. Het is een samenvatting van door elkaar lopende problemen die ik bij meer dan honderd ICT bedrijven gezien heb. Volgende week meer daar over.
“De oplossing bedenken is echter eenvoudiger dan je denkt. De oplossing realiseren blijft moeilijk omdat het zo gemakkelijk is.”

Johanan Bos

Auteur: Johanan Bos