033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. Een SLA kan niet correct zijn
  2. Het SLA in de praktijk
  3. Gejuich en paniek bij het ICT-bedrijf
  4. De heugelijke dag
  5. Dit komt bij ons niet voor!

1. Een SLA kan niet correct zijn
Allereerst even een stukje theorie:
Een Service Level Agreement of SLA is een overeenkomst tussen een leverancier en een afnemer, waarin het serviceniveau staat aangegeven van de door de leverancier aan de afnemer te leveren ICT-diensten.
Een SLA wordt altijd opgesteld voor een specifieke situatie. Daar nagenoeg geen enkele situatie identiek is aan een andere, is een SLA altijd maatwerk. Een SLA is gebaseerd op een specifieke situatie, voor een specifieke opdrachtgever met zijn specifieke eisen en wensen en bovendien moet het resultaat worden gerealiseerd door een specifieke leverancier. In het SLA worden de geboden diensten meetbaar vastgelegd en daardoor is het voor de klant mogelijk te controleren of hij daadwerkelijk krijgt waarvoor hij betaalt.

2. Het SLA in de praktijk
De praktijk echter is vaak totaal anders, zeker als het gaat om grotere contracten voor meerdere diensten.
Laten we eens beginnen met vast te stellen, waar het eigenlijk om gaat bij een SLA. In feite gaat het om de ICT-diensten die de gebruiker in de klantorganisatie verwacht. Die gebruiker heeft in feite één contactpunt met de ICT en dat is de combinatie van zijn beeldscherm en toetsenbord. Alles wat daar achter zit is voor hem ICT. Hij is daarin verder niet geïnteresseerd, hij wil er alleen gewoon gebruik van kunnen maken, zoals hij ook gebruikt maakt van een televisie, een auto of een wasmachine. Aan het andere uiteinde van de keten zitten de programmeurs en de beheerders, die ervoor moeten zorgen dat de gebruiker krijgt wat hij vraagt. En daar begint doorgaans de ellende. Deze partijen praten niet met elkaar en moeten maar raden wat zij over en weer van elkaar kunnen verwachten.

2.1 Maar er is toch een SLA?
Ja natuurlijk, er is een SLA, maar dat is veelal tot stand gekomen in een Babylonische spraakverwarring. Eerst vindt er een openbare aanbesteding plaats. Het bestek wordt vaak opgesteld door een externe consultant in samenspraak met de afdeling inkoop, waarna natuurlijk ook nog een jurist er zijn plasje over moet doen. De gebruikers worden uiteraard wel gehoord, maar zij weten meestal niet wat ze wel en niet moeten vragen. Tenslotte  mag je toch verwachten dat 99,9% van hun eisen vanzelfsprekend zijn. De gebruikerseisen worden dan ook , als het mee zit, voor ongeveer 10% gespecificeerd. Tenslotte wordt het geheel goedgekeurd door het management, dat meer geïnteresseerd is in de procedure en de contractvoorwaarden dan in de gebruikerseisen.

2.2 De ICT-leverancier
Het bestek wordt vervolgens uitgepakt op de commerciële afdeling van de ICT-leverancier. Daar wordt onmiddellijk geconstateerd, dat wat in het bestek gevraagd wordt, men dat als ICT-bedrijf wel vaker heeft gedaan. Men vraagt zich totaal niet af of de organisatie hiervoor wel daadwerkelijk geëquipeerd is. Het is tenslotte business en meer omzet is meer bonus. Vervolgens wordt de ‘price-to-win’ bepaald. Dan wordt er een projectleider aan het werk gezet om ervoor te zorgen, dat wat de klant vraagt (en dus geen grammetje meer) kan worden aangeboden voor de bepaalde ‘price-to-win’. Meestal past dit niet. Omdat echter toch niemand beschikt over bruikbare ervaringscijfers, wordt er net zo lang met de cijfers geknutseld tot het wel past. Werkzaamheden vergeten is hierbij een probaat middel. En aan de beheerders wordt zeker niet gevraagd onder welke condities zij kunnen leveren. Dat zou klantonvriendelijk staan en hoort dus niet in de offerte thuis.

2.3 Het afronden van de deal
De offerte wordt opgesteld en ondertekend door de directie van het ICT-bedrijf en arriveert samen met een aantal andere offertes bij de klant. Gretig worden daar de enveloppen geopend. De laagste aanbieder eruit pikken, is een fluitje van een cent. Vervolgens wordt nog gecontroleerd of de laagste aanbieder inderdaad aan de eisen voldoet. En dan is de deal snel gemaakt; het SLA is op hoofdlijnen geboren.

3. Gejuich en paniek bij het ICT-bedrijf
Natuurlijk klinkt er gejuich bij de directie van het ICT-bedrijf en uiteraard ook bij de sales. Voor de komende vijf jaar is men weer zeker van een hogere omzetbonus, dus op naar de volgende klant om dit huzarenstukje te herhalen. Want er is meer te halen. Dus wordt de opdracht bij een programmamanager gedumpt, die blij mag zijn met deze schitterende uitdaging. Hij moet ervoor gaan zorgen, dat geleverd wordt wat er afgesproken is.
De programmamanager gaat aan de slag en mobiliseert zijn troepen om het boodschappenlijstje in te vullen:

  • Managed services staan inderdaad in een folder, maar men is nooit verder gekomen dan het met veel kunst en vliegwerk uitvinden van deze dienst voor een specifieke klant. Een checklist hoe deze dienst op te zetten ontbreekt bij het ICT-bedrijf. Gelukkig biedt Google uitkomst. Wel is de checklist voor een ander type klant en een ander type ICT-bedrijf, maar managed services zijn managed services.
  • Disaster Recovery zonder voorwaarden??? We besparen u de details.

Het zal duidelijk zijn dat de twee maanden die het ICT-bedrijf heeft voordat het leveringsplichtig is, werkelijk omvliegen en ieder kan al zijn creativiteit kwijt in het verzinnen van oplossingen waarvan het management dacht, dat deze allang uitgevonden waren en zo van de plank gerukt konden worden. Mooi niet dus!

 4. De heugelijke dag
Eindelijk is de heugelijke dag dan aangebroken. Ook de gebruiker is uitgenodigd op de borrel, waar de directie samen met de directie van het ICT-bedrijf de kick-off geeft voor de vijfjarige samenwerking, die morgen begint. Eindelijk zal de gebruiker zijn verlost van de eigen ICT-afdeling en  kan hij werken met een frisse, professionele externe partij.
De gebruiker start zijn PC op en spontaan begint de PC volautomatisch allerlei programma’s uit te voeren waar hij niet om heeft gevraagd, maar waarvan hij ook niet gezegd heeft, dat hij ze niet wil hebben. Na een minuut of vijf besluit hij eerst maar eens koffie te gaan halen. Misschien dat hij daarna aan het werk kan. Als hij terugkomt lijkt de PC gebruiksklaar. Tenminste, er flitsen niet meer allerlei dingen over het scherm. Maar al snel wordt duidelijk waarom. De gebruiker pakt de muis en de PC blijkt te hangen.
De gebruiker zoekt het nummer van de nieuwe service desk op, en belt. Hij krijgt onmiddellijk een bandje met een keuzemenu  en wordt vervolgens gevraagd een mailtje te sturen met zijn klacht. Hoezo een mailtje sturen met een PC die hangt? Woedend belt hij opnieuw de helpdesk. Hij toets nu net zo lang cijfers in tot hij een stem hoort, dat hij doorverbonden gaat worden en dat de wachttijd ongeveer 10 minuten bedraagt. Als die wachttijd tussentijds nog eens wordt verhoog naar 15 minuten, mag het dan een wonder heten, dat de beheerder die hij aan de lijn krijgt, eerst eens grondig wordt uitgescholden? Maar die kan er toch ook niets aan doen?

5. Dit komt bij ons niet voor!
U bent misschien een manager van een ICT-bedrijf, die meer oog heeft voor de kwartaalcijfers voor de aandeelhouders dan voor de klant. Die aandeelhouders zijn tenslotte de echte eigenaren van het bedrijf en zij willen rendement zien op geïnvesteerd vermogen. En dat vindt u natuurlijk terecht.
Het geld zal echter verdiend moeten worden bij klanten en die willen waar hebben voor hun geld. Anders voor u tien beteren.
We kijken eens naar de atletiek. Een kogelstoter is een atleet en veel atleten kunnen hard lopen, maar betekent dat, dat ook een kogelstoter wel hard zal kunnen lopen? En de winnaar van de 100 meter hardlopen, hij is de snelste maar betekent dat, dat hij dus ook de marathon wel zal winnen?
Als het om sport gaat, dan snapt iedereen hoe het zit.  Maar als het om ICT gaat, dan snappen veel leveranciers niet, dat ze moeten focussen op waar ze goed in zijn. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele service’.) Uw onderscheidens vermogen zit daarin, waarin u goed bent. Daarmee kunt u uw klanten tevreden stellen. Daaromheen bouwt u uw dienstenportfolio en dat is het aanbod, waarmee de sales op pad gaan en waarop tenders beoordeeld worden. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.) Daarop richt u ook uw innovaties.
Van die diensten weet u als echte ICT-dienstverlener de kostprijs, kent u de voorwaarden waaronder u kunt leveren en kunt u de projectrisico’s beheersen, zodat u zeker bent van een goede marge. Die diensten heeft u op de plank liggen, omringd door mensen met ervaring die ze kunnen leveren. Hun uitdaging zit niet meer in de inhoud maar in het leveren van optimale service aan de klant. (Zie ook ‘ICT Service Delivery is gebaseerd op pro-actief Service Management’.) Want daar draait het om bij dienstverlening.

 © 2007 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter