033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Bijna alle IT- en telecombedrijven worstelen met het opzetten en onderhouden van een klantgericht dienstaanbod. Dit bleek wel uit het onderzoek dat we vorig jaar deden, maar komt elke dag weer terug in onze dagelijkse praktijk. In dit artikel wil ik graag een kijkje in de keuken geven en aangeven waarom het ontwikkelen en onderhouden van diensten vaak mis gaat. Met natuurlijk praktische tips wat u kunt doen om dit te veranderen.

 

Het ontwikkelen van diensten op buikgevoel

Het gebeurt iets te vaak dat nieuwe diensten worden ontwikkeld op ‘het gevoel’ dat ‘we er iets mee moeten’. Cloud is zo’n mooi voorbeeld, waar vele bedrijven instappen omdat ze ook ‘in the cloud’ willen meedoen. Hierbij zie ik vaak dat bedrijven zonder al te veel klantverdieping diensten ontwikkelen die onvoldoende onderscheidend zijn. Vaak gaat het dan om het resellen van bestaande diensten zonder heel goed na te denken over de toegevoegde waarde, waarmee vele klanten kunnen worden gebonden. Dit buikgevoel wordt in 80% van de gevallen nog eens versterkt door geen duidelijke business case te maken, waarin potentie, investering en verdienmodel worden uitgewerkt in een concrete aanpak.

Nou beschikken sommige mensen over een feilloze intuïtie waarbij buikgevoel bijzonder succesvol kan uitvallen. Het gevaar is vaak dat het gevoel wel goed is, maar de focus en ambitie ontbreekt om vanuit drukke agenda’s de diensten succesvol te maken. Meer onderbouwing en een concreet plan van aanpak maakt dat mensen dezelfde kant op bewegen en het belang zien van het ontwikkelen, verkopen en uitvoeren van de diensten. En natuurlijk voor de nodige duidelijkheid om gezamenlijk de gestelde ambities waar te maken.

 

De verantwoordelijkheid ligt bij de directie

In veruit de meeste gevallen is de directie de initiator om iets met het dienstaanbod te doen. Vanuit die behoefte worden verschillende mensen aan het werk gezet om diensten te ontwikkelen en deze diensten te beheren. Probleem is dat de directie wel de initiator is, maar niet eigenaar van het ‘dienstenproces’. En zoals bij alles valt het resultaat tegen als je iets wilt maar er geen verantwoordelijke aan koppelt. Dit is eigenlijk de grootste uitdaging op het gebied van ontwikkelen en managen van diensten. Er moet iemand verantwoordelijk zijn voor dienstontwikkeling. Iemand die in staat is om over de assen van management, sales, marketing en operations de juiste beslissingen af te dwingen en deze goed vast te leggen. Hele duidelijke afspraken dus over wat de dienst is, hoe deze verkocht wordt, wat er voor nodig is deze winstgevend uit te voeren en wat de gewenste prognoses zijn als het gaat om de cijfers voor de komende jaren. Vaak is het bijzonder lastig om deze rol in de organisatie te beleggen omdat politiek, bevoegdheden en het vinden van iemand die over de vier domeinen heen kan kijken erg lastig zijn. Zonder dit verhaal commercieel te willen maken: dat is de reden waarom steeds meer bedrijven kiezen voor het uitbesteden van propositiemanagement. (red. Conceptsales heeft Propositie Mananagement as a Service, waarin dit probleem wordt opgelost).

 

De klant is koning, techniek is keizer

Een goede dienst geeft antwoord op pijn en uitdagingen van klanten. Binnen ICT spreken we vaak over ‘oplossingen’ of ‘Solutions’. Maar om een oplossing te kunnen bieden hebben we wel eerst een probleem nodig. Over deze probleemstelling wordt in de meeste proposities die ik zie vrij weinig rekening gehouden. Vanuit de dienst die bedacht is proberen we de klant te overtuigen dat de dienst technisch en inhoudelijk heel mooi is, zonder goed stil te staan wat het oplost voor de klant. Door in dienstontwikkeling al stil te staan bij de pijn die de dienst moet oplossen wordt een dienst per definitie veel beter. Dit voorkomt dat sales met een redelijk technische propositie de markt ingaat en deze vanuit een push model probeert te verkopen. Gezien de succesratio’s van dit laatste is denk ik iedereen wel tot de conclusie gekomen dat dit niet meer de ambitiecijfers oplevert die we zoeken.

 

What you see is what you get

Een dienst kun je niet vastpakken, zoals je bij een product wel kunt. Dat maakt het lastig om een dienst tastbaar te maken. Toch kunt u heel veel doen om een dienst veel duidelijker en met meer onderscheid bij uw klant te brengen. Wij doen dit vaak door een overzicht te maken van wat er in de dienst zit. Onderverdeeld in standaard, opties en maatwerk. Door de dienst intern heel goed onder de loep te nemen en nauwkeurig te beschrijven wat de klant krijgt, hoe de dienst geleverd wordt en welke randvoorwaarden hierbij gelden, kan daarna relatief eenvoudig in materialen worden weergegeven wat de dienst inhoudt. Door het maken van een duidelijke dienstbeschrijving en factsheets kunt u de dienst al behoorlijk tastbaar maken. Door deze nog aan te vullen met goede referentieverhalen, quotes van klanten, business cases en andere materialen kan een dienst qua beleving en customer benefits heel concreet worden gemaakt. Dit maakt niet alleen dat u een duidelijker verhaal heeft, maar ook dat uw klanten meer vertrouwen hebben in uw oplossing omdat de dienst geen experiment is, maar een gestandaardiseerde op ervaring gebaseerde aanpak die blijkbaar goed werkt voor andere klanten.

 

Opleveren kan niet, de dienst is nooit af

Waar veel mensen binnen bedrijven mee worstelen is dat het ontwikkelen van diensten erg lang duurt. Uit onderzoek blijkt dat de meeste ICT-diensten 4-18 maanden ‘under construction’ zijn voordat ze geleverd kunnen worden. Deze tijd kan flink worden teruggebracht door een duidelijke roadmap te maken. In de softwarewereld zijn deze roadmaps standaard, binnen diensten gaan we vaak toch teveel af op verschuivende wensen en eisen. Dat maakt dat we iedere keer nieuwe ontwikkelingen en voortschrijdende inzichten zien, die ervoor zorgen dat de dienst niet af is en dus niet kan worden gelanceerd. Door een duidelijke roadmap op te stellen kan een dienst wel worden gelanceerd en zijn veel wensen gepland voor de toekomst. Daarvoor is het natuurlijk wel nodig dat de diensten worden beheerd. En daar ligt vaak het probleem waar het volgende punt over gaat.

 

Diensten managen is een project

Bij het ontwikkelen van een dienst worden vaak mensen bij elkaar gezet om de dienst vorm te geven, de pricing te bepalen en commerciële materialen te ontwikkelen. Vervolgens worden deze diensten gelanceerd en gebeurt er vaak niet zo heel veel meer met de dienst totdat iemand concludeert dat de dienst verouderd is, prijzen moeten worden aangepast of de klantbehoefte echt overduidelijk veranderd is. Voor het succesvol (lees winstgevend) uitvoeren van diensten is het belangrijk de diensten actief te beheren. Door continu af te stemmen met verkoop, operations en marketing over wat er gebeurt in de markt. Maar ook over uitvoerbaarheid, rendementsverbetering en winstoptimalisatie. Het goed managen van diensten zorgt er voor dat de dienst interessant blijft, steeds beter wordt en evolueert met de nieuwste mogelijkheden die er zijn. Klinkt vanuit productdenken heel logisch, toch blijkt er bij de meeste dienstenbedrijven geen eindverantwoordelijke propositiemanager te zijn die ervoor verantwoordelijk is dat de dienst goed verkoopbaar en rendabel uitvoerbaar is.

 

Go-to-market is theoretische marketing

Een mooie trend is om in verticale markten te denken. ‘Sales moet zich concentreren op een specifieke doelgroep of niche, want als we de klant begrijpen, dan kunnen we beter inspelen op de behoefte bij de klant’. Deze uitspraak hoor ik vaak en klopt uiteraard voor een deel. Maar voor een deel ook niet, want ik mis hierbij vaak de go-to-market strategie. In een goede strategie staat beschreven welke producten en diensten we leveren in welke markten (u weet wel dat marketingverhaal over dat je nooit een nieuwe dienst moet leveren in een nieuwe markt). Veel bedrijven hebben dus wel een commerciële verticale aanpak, maar geen onderscheid in diensten voor die markt. Dienstontwikkeling moet dus bij verticalisatie ook diensten ontwikkelen die passen bij die bewuste markt. Dit voorkomt dat we met een generieke oplossing denken overal meerwaarde te kunnen bieden zonder echt een oplossing te hebben die past bij een dergelijke markt.

 

Conclusie

Het ontwikkelen van diensten is behoorlijk lastig. Om diensten succesvol te verkopen is het belangrijk om een ‘bijna tastbare’ dienst te ontwikkelen en deze dienst goed te onderhouden. Onderhouden betekent ervoor zorgen dat de dienst interessant blijft en steeds winstgevender uitvoerbaar is. Om dat voor elkaar te krijgen moet het proces zo zijn ingericht dat iemand over business, sales, marketing en operations heen kan kijken en ervoor zorgt dat op al deze domeinen een evenwichtige dienstverlening tot stand komt en wordt geborgd. Vanwege meerdere redenen (waaronder politiek, bevoegdheden en gebrek aan visie op een van de deelgebieden) is het vaak lastig hier een geschikte eindverantwoordelijke voor te vinden. En dat maakt dat dienstontwikkeling vaak geen eindverantwoordelijke heeft, waardoor er onvoldoende sturing en controle is op het dienstaanbod.

Tijd dus om daar eens flink gas op te geven, want daar zit het verschil tussen goed verkoopbare diensten met veel rendement en diensten waar na hard werken blijkt weinig marge gemaakt te worden. Mijn tip is om eens een review op uw portfolio te laten doen door een van mijn collega’s. Dat hoeft helemaal niet veel te kosten en legt in weinig tijd de vinger op de zere plek.

 

Auteur: Peter Vos

Peter is Marketing Management Consultant bij Conceptsales en houdt zich bezig met marketing strategie, marketing automation, leadgeneratie, vercommercialisering diensten en innovatie bij opdrachtgevers.

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter