033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. De verkoper als berggeit
  2. Verkopers zijn niet zielig
  3. Verschil vendormanagement en inkoop
  4. Decision Making Unit (DMU)
  5. Wat betekent de DMU voor de verkoper?
  6. In kaart brengen van de DMU
  7. Rol van inkoop in de DMU

1. De verkoper als berggeit
Vroeger was verkopen nog een kunst. U bouwde een goede relatie op met de klant en met een beetje timing zat u op het goede moment bij de klant aan tafel en werd de deal aan u gegund.

Helaas is dat verleden tijd. Het landschap waarin een verkoper zich moet bewegen, is tegenwoordig bezaaid met steile hellingen en verraderlijke valkuilen:

  • Klanten willen niet meer iets kopen. Ze willen een dienst afnemen en betalen voor het gebruik. Investeren komt niet meer voor in het woordenboek van de klant.
  • Omdat het gebruik van de dienst centraal komt te staan, heeft de verkoper te maken met een ‘decision making unit’, oftewel een DMU.
  • Klanten maken steeds meer onnodig gebruik van Europese aanbestedingen. (Zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder concurrentie en hogere prijzen’.)
  • De klant heeft een professionele inkoopafdeling opgetuigd.

Als klap op de vuurpijl zitten we nu ook nog eens opgescheept met een heuse recessie. Van een verkoper wordt gevraagd dat hij zich in dit landschap beweegt als een volleerde berggeit, die niet alleen in staat is te overleven, maar temidden van een peloton met gegadigden ook nog eens de hoofdprijs in de wacht weet te slepen.

2. Verkopers zijn niet zielig
Je zou bijna medelijden krijgen met de arme verkopers, die in deze wereld te maken krijgen met zoveel onrecht. Als sales zich echter beroepen op moeilijke omstandigheden, dan proberen ze alleen maar te verkopen dat het niet aan hen ligt, dat zij niet kunnen verkopen. (Zie ook ‘Natuurlijk kan zelfs een slechte sales nog wel zichzelf verkopen’.) Want dergelijke barre omstandigheden maken juist duidelijk wie de werkelijke verkooptoppers zijn.

Iedere wielrenner kan vertellen, dat in een wedstrijd zonder obstakels de uitslag meestal een loterij is. Dat het zelden voorkomt dat in zo’n wedstrijd de beste renner ook de winnaar wordt. De hindernissen zijn nodig om het kaf van het koren te scheiden. Iets dergelijks geldt voor u als verkoper. En dat de beste wint, is in het belang van de klant. Maar het is ook in uw belang. Tenminste, als we ervan uit mogen gaan dat u als verkoper het beste aanbod heeft voor de klant. En daar moeten we vanuit gaan, want anders zou u immers bij het verkeerde bedrijf werken.

De klant als afnemer en u als verkoper hebben dus primair gemeenschappelijke belangen. Laten we daarom de zaak eens omkeren: de klant besteedt aandacht aan zijn inkoopproces en probeert u daadwerkelijk te beoordelen op de kwaliteit van wat u aanbiedt. Dat is in uw belang, want u heeft toch het beste aanbod?

Als we het hier over de klant hebben, dan bedoelen we niet die organisaties die een afdeling inkoop opgezet hebben en vervolgens direct de schuldvraag van te hoge uitgaven van de organisatie bij deze afdeling geparkeerd hebben, waardoor de inkopers geboeid en verstikt worden in regels en procedures, zodat het vinden van een goede match op voorhand onmogelijk is. De inkopers worden dan prijskopers. En prijskopers zijn slecht voor de leverancier, maar ook voor hun werkgever. Zij zoeken onvoldoende naar een goede deal. Het gaat om organisaties die hun inkoop serieus nemen en de beste prijs/prestatie willen van hun leveranciers. Verkopers zouden het moeten toejuichen zaken te doen met zulke bedrijven. De inkopers zijn niet slechts prijskopers. Als verkoper loopt u dus niet het risico afgeserveerd te worden op een dubbeltje. (Zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’.)

3. Verschil vendormanagement en inkoop
In veel bedrijven is de inkoop jarenlang een ondergeschoven kindje geweest. Inkoop werd er door business managers maar even bijgedaan. Resultaat was, dat er vaak nodeloos veel betaald werd voor de invulling van bedrijfsbehoeften. Juist om dit te voorkomen hebben veel organisaties een afdeling inkoop opgezet, met als primair doel niet langer meer te betalen aan leveranciers dan nodig is. Als het gaat om de aanschaf van pure commodities, waarvan de specificaties tot ver achter de komma bekend zijn, dan is dit heel effectief. De specificatie weerspiegelt immers daadwerkelijk de behoefte. Als het echter gaat om de inkoop van diensten met een hoge, vaak nog ongedefinieerde toegevoegde waarde, dan is de afdeling inkoop dikwijls een sta-in-de-weg.

Niet de bekende spullen zijn de kern van wat er gekocht wordt. Het gaat vaak om ‘insourcing’ van competenties. Zeker in de ICT zien we steeds meer, dat organisaties een strategische samenwerking willen aangaan met hun ICT-leveranciers. Daarbij vindt een verschuiving plaats van het inkopen van losse producten en het geven van losse ICT-opdrachten naar verregaande structurele insourcing van competenties. De leverancier beschikt immers over de schaalgrootte om deze competenties te ontwikkelen en in stand te houden. Dit soort deals wordt meestal ondergebracht in een outsourcingscontract, waarbij de besturing van de samenwerking vaak veel belangrijker is dan de bewaking van de levering.

Voor die besturing zal de organisatie vendormanagement in moeten richten. Deze functie bewaakt de vendors en stuurt hen als geheel aan en tracht daarbij de relatie tussen de eigen organisatie en de vendors zodanig te verbeteren, dat vraag en aanbod optimaal op elkaar worden afgestemd. Voor prijskopers is in een dergelijk proces weinig ruimte. Want het vendormanagement moet ook altijd bewaken, dat de organisatie als klant de moeite waard is voor de leverancier. Vaak zien we dat een ‘decision making unit’ (DMU) wordt gevormd om het vendormanagement in te vullen.

4. Decision Making Unit (DMU)
Een DMU is nog in weinig organisatie geïmplementeerd. Dat betekent echter niet, dat DMU’s in de praktijk niet bestaan. Kotler definieert de decision daking unit (DMU) als alle individuen en groepen die deelnemen aan het besluitvormingsproces rond de onderhandeling. Dit sluit aan bij het adagium “Organisations don’t buy, people do”.

Dat er in complexere inkooptrajecten meerdere mensen betrokken zijn bij de beslissing is niet nieuw. Maar verkopers moeten nu wel het antwoord vinden op een aantal nieuwe vragen:

  • Wie zijn de mensen die het besluitvormingsproces sturen?
  • Vormen zij wel een groep?
  • Hoe liggen de machtsverhoudingen binnen die groep?
  • Veranderen deze in de loop van het acquisitie- en onderhandelingsproces?
  • Wat is de relatie met de inkoopfunctie?

Een trend van de laatste jaren is, dat organisaties steeds vaker een purchasing- of inkoopafdeling hebben. Deze afdeling is dan meteen ook verantwoordelijk voor alle inkoop, vanaf paperclip tot complexe professionele dienstverlening. Vaak kenmerkt zo’n afdeling zich door een typische inkoop houding: eerst de laagste prijs bedingen, vervolgens een nog lagere prijs en dan nog aanvullende voorwaarden zoals leveringstijd, voorraadbeheer, constante kwaliteit (SLA) en dergelijke. Een pientere accountmanager combineert prijs en condities. Maar de realiteit is weerbarstiger. Als de afdeling inkoop aanschuift, betekent dat niet dat er geen DMU meer is. Mogelijk verschuift het contact (tijdelijk) of lijkt het dat inkoop primus inter pares is. Maar schijn bedriegt. De DMU, als netwerk van mensen die direct of indirect, formeel of informeel betrokken zijn, is constant in beweging. Als bijvoorbeeld de belangen van inkoop en eindgebruiker in de organisatie (“de business”) verschillend zijn, ontstaat er spanning in de DMU en is de uitkomst onvoorspelbaar.

5. Wat betekent de DMU voor de verkoper?
De DMU gedraagt zich dus als een levend organisme in een veranderende omgeving. Voor u als verkoper is het daarom goed ook eens afstand te nemen en te kijken naar invloed, perceptie, rollen en risico van de DMU.

Invloed
Wie heeft er belang bij de geboden dienst? Voegt de dienst waarde toe voor de gebruiker? En welke waarde? Wordt de positie van de beslisser(s) positief of negatief beïnvloed door de aankoop? Denk aan de ambtenaar die met veel ceremonieel een te duur contract ondertekent. Met invloed verbonden is ook de factor macht, variërend van formele macht (titel & veto) tot informele macht.

Perceptie
De leden van de DMU hebben persoonlijke en zakelijke percepties van leveranciers en producten/diensten. “Perception is reality” en dus een factor van belang. Percepties zijn lastig te veranderen. Verandering begint met identificatie. Zodra de percepties in kaart zijn gebracht kan aan verandering worden gewerkt.

Rollen
Welke rollen vervullen de DMU-leden? De rol van een DMU-lid heeft vaak een directe link met de functionele afdeling waar hij of zij verantwoordelijk voor is. Zo ziet u in de DMU technische en, financiële rollen en inkoop- en gebruikersrollen en tevens een de hiërarchische rol in de organisatie en de rol van relatie met de leverancier.

Risico
Kopen is risico nemen. De DMU zal alles proberen om het risico zo klein mogelijk te maken, maar ook om het binnen de DMU te spreiden. Hierdoor komen mensen met verschillende belangen aan tafel en wordt de DMU onvoorspelbaar.

Als verkoper hebt u dus niet meer voldoende aan de standaarddimensies van wie koopt met welke beslissingsbevoegdheid. In de DMU worden deze dimensies uitgebreid met andere dimensies zoals massa (groep), druk (krachtenspel), tijd en temperatuur (spanning).

6. In kaart brengen van de DMU
De DMU zult u in kaart moeten brengen om zoveel mogelijk controle te houden op uw salesproces. Zodra u in kaart hebt welke personen deel uitmaken van de DMU is het zaak te achterhalen wat hun individuele drijfveren zijn om tot een beslissing te komen. Houd er rekening mee dat mensen beslissingen nemen op basis van zowel zakelijke als persoonlijke argumenten. Ook krijgt u te maken met zowel rationele als emotionele argumenten.

U achterhaalt de individuele drijfveren het makkelijkst door alle personen uit de DMU persoonlijk te spreken. Dat zal niet altijd lukken, zeker niet in de beginfase van uw sales cycle. Maar streeft u het wel altijd zoveel mogelijk na. En soms moet u roeien met de riemen die u hebt. Soms wordt u ‘weggehouden’ van één of enkele personen. Wees in zulke situaties creatief!

Grofweg bestaan binnen de DMU de volgende rollen:

  • gemachtigde,
  • beslisser,
  • beïnvloeder,
  • coach,
  • gebruiker.

De gemachtigde is degene die uiteindelijk de handtekening onder het contract zet. In kleinere organisaties zal hij regelmatig tevens beslisser zijn. Maar het kan ook iemand zijn die nauwelijks invloed heeft op het gehele selectieproces.

De beslisser is degene die uiteindelijk het finale jawoord geeft. Hoewel vaak wel het geval, hoeft dit niet altijd de hoogste in rang te zijn. Verwar de beslisser niet met de gemachtigde.

De beïnvloeder is degene die geen beslissing mag nemen, maar wel een erg belangrijke rol heeft in het beslissingsproces. De beslisser luistert naar de mening van de beïnvloeder. Het betreft vaak een adviserende rol welke soms door een externe adviseur wordt ingevuld. Vaak zullen er meerdere beïnvloeders zijn in een sales cycle.

De coach is voor u als verkoper de belangrijkste persoon. Het is degene waar u een persoonlijke relatie mee hebt en die u helpt om de sales cycle tot een goed einde te brengen. De coach hoeft niet perse bij het project betrokken te zijn, maar kan op de achtergrond informatie geven over de status en over besliscriteria. Vooral secretaresses vervullen vaak een dergelijke rol. Probeer altijd een coach te vinden. Dat maakt u werk vele malen makkelijker.

De gebruiker is degene die betrokken is bij het project en uiteindelijke met de geboden oplossing aan de slag moet. Salesmensen hebben de neiging om gebruikers te vergeten of te negeren. Gebruikers zullen zelden een doorslaggevende stem hebben in het beslisproces. Zodra u ze echter tegen hebt, kunnen ze u terecht dwarsbomen. Zorg ervoor dat u deze groep betrekt in het proces. Geef gebruikers de aandacht waar ze om vragen, dan zullen ze u weer waardevolle informatie teruggeven.

Deze rolverdeling is geen wet van Meden en Perzen. Niet in alle gevallen zult u te maken hebben met alle genoemde rollen. Het is tenslotte niet meer dan een theoretisch model. In veel gevallen heb u te maken met slechts één of enkele van de genoemde rollen. Maar met name in complexe sales cycles zult u de genoemde rollen wel degelijk allemaal tegenkomen.
Houd er ook rekening mee dat één persoon best meer rollen kan vervullen. Als de directeur degene is die tekent en beslist en ook nog eens uw ‘vriend’ is, dan vervult hij de rol van gemachtigde, beslisser en coach. En zo zijn er vele combinaties mogelijk. Het is van belang om ook daar zicht op te hebben.

7. Rol van inkoop in de DMU
Additioneel krijgt u ook vaak nog te maken met de afdelingen Inkoop en Legal. Niet zelden spelen deze afdelingen een rol bij de contractonderhandelingen, zonder deel uit te maken van de DMU. Soms nadat de beslissing is genomen en het contract moet worden opgesteld, maar ook vaak in parallelle processen.
Maakt u vooral niet de fout te denken, dat pas dan het echte spel begint. Vaak is de keuze dan al gemaakt. Als u het proces met de DMU alleen ziet als voorspel, zult u ontdekken dat u niet eens meer wordt uitgenodigd voor het hoofdgerecht. Uw concullega’s hebben dat dan allang met smaak verorberd. En dat terwijl u in de wachtkamer uw tijd zat te verknoeien. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.)

Verkopen in de huidige recessie is niet het tegemoet komen aan financiële eisen van inkopers. Zij zullen u prijstechnisch uitspelen tegen uw concullega’s, zodat u bij de levering de keuze heeft uit:

  • geen toegevoegde waarde leveren, met als resultaat een ontevreden klant;
  • wel toegevoegde waarde leveren, met als resultaat, dat u verlies lijdt op de opdracht.

Juist het spel met de DMU kan voorkomen, dat u in deze spagaat wordt gedwongen. De DMU waardeert toegevoegde waarde wel, maar dan moet u meer te bieden hebben dan gebakken lucht. (Zie ook ‘ICT-productleveranciers en detacheerders verliezen concurrentieslag met ICT-dienstverleners’.)

Bron: Rikkert Walbeek, ‘De DMU’. http://saleshouse.be.
© 2008 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter