033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. Klanten krijgen de leveranciers die ze verdienen
  2. De pasgeboren trend
  3. De trend groeit op
  4. De trend wordt volwassen
  5. Positionering als ICT-dienstverlener

1. Klanten krijgen de leveranciers die ze verdienen
Eén van de belangrijkste lessen die aan consultants en accountmanagers wordt geleerd, is dat ze moeten ‘luisteren naar de klant’. ‘Luisteren naar de klant’ doen dienstverleners  massaal, al meer dan twintig jaar. ‘Luisteren naar de klant’ is bijna een axioma geworden. Klanten verwachten inmiddels niet anders.
Omdat we in de afgelopen jaren ontdekt hebben, dat we voor de klant (en dus voor onszelf) betere resultaten scoren met onze diensten, als we wat minder naar de klant luisteren, wil ik in dit artikel dit axioma ter discussie stellen. Ik zal dat doen vanuit meerdere perspectieven en belangen: hoe trends zich ontwikkelen tot diensten en hoe klanten en leveranciers zich gedragen tijdens deze ontwikkeling. In de praktijk blijkt dat klanten de leveranciers krijgen, die ze verdienen en niet de leveranciers die ze nodig hebben.

2. De pasgeboren trend
De kreet ‘luisteren naar de klant’ bezigt men vooral in tijden waarin een nieuwe trend (hype) aan het ontstaan is en er nog onvoldoende ‘best practices’ zijn waaruit men de klant kan laten kiezen. Het doet er niet toe om welk soort trend het gaat, om kwaliteit, marketing, ICT, security, CRM of kennismanagement, in alle gevallen begint een t met visionairs die onderkennen dat er kansen of bedreigingen voor organisaties aanwezig zijn, die opgepakt kunnen worden ter verbetering van processen.
De eerste stap is vaak dat er rondom de visie theorie en hulpmiddelen worden ontwikkeld om het idee in praktijk te kunnen brengen. Het initiatief ligt volledig bij de visionairs en de eerste toepassingen in de praktijk zijn wetenschappelijk vaak wel succesvol. Degenen echter die het slachtoffer zijn van de toepassing, worden er doorgaans niet beter van. Doordat er nu enerzijds de theorie en de hulpmiddelen zijn, waarmee de trend ingevuld kan worden en anderzijds de verhalen over succes en falen van de trend, wordt de nieuwe trend geadopteerd door dienstverleners, die hierin een uitstekende mogelijkheid zien om veel consultancy uren te verkopen. Aangezien ze van eerdere onvolwassen trends allang geleerd hebben dat het rigoureus invoeren van de nieuwe trend niet tot succes zal leiden, is het adagium ‘luisteren naar de klant’. Dat heeft meerdere voordelen:

  • De verantwoordelijkheid voor mislukkingen ligt niet bij de leverancier; het is tenslotte de klant die heeft beslist dat hij dit wilde.
  • Door de niet-deskundige klant te confronteren met meerdere uitvoeringen van oplossingen, lijkt het opzetten van uitvoerige selectietrajecten voor de hand te liggen. Dat de leverancier hierbij hoort aan te geven wat de bestpassende oplossing is, omdat hij kennis zou moeten hebben van zowel de aanbodkant als de vraagkant van de klant, daar doet men uiteraard niet aan (zie vorige punt).
  • Het (uiteraard) niet goed werken van de gekozen oplossing (want zover is de trend nog niet) geeft vervolgens de gelegenheid om een zeer uitvoerig implementatietraject in te vullen, waarvoor ook consultants die op zich niets weten van de nieuwe trend, ingezet worden voor problemen op het gebied van  awareness, cultuur, strategie, acceptatie etc.

Kortom, in dit stadium is het voor de dienstverlener zeer lucratief om te ‘luisteren naar de klant’. Ook voor de klant is het een goede zaak. Hij weet anders zeker dat het project mislukt. Het resultaat is in de meeste gevallen maatwerk.

3. De trend groeit op
Zodra er met een trend voldoende geëxperimenteerd is in de toepassingssfeer, zien we dat bedrijven op basis van deze trend oplossingen gaan verzinnen. Er ontstaan standaards en generieke toepassingssoftware etc. Deze oplossingen worden primair ontwikkeld om te verkopen en niet om te gebruiken. Ze worden dan ook zo ontwikkeld, dat ze ‘als het effe kan’ voor ieder bedrijf toepasbaar zijn, zodat de doelmarkt voor de oplossing maximaal is. De oplossingen zijn per definitie initieel goedkoper dan maatwerk, maar gezien de complexiteit van de implementatie en gezien het feit dat men vaak tot de ontdekking komt dat de effectiviteit van de oplossingen tegenvalt, blijkt goedkoop voor de klant toch vaak duurkoop te zijn. (Zie ook ‘ERP-selectie en -implementatie: eerst van een muis een olifant maken en daarna omgekeerd’.)
Voor dienstverleners is deze ontwikkeling niet nadelig. De complexe implementaties en de gemiddeld korte levensduur van oplossingen genereren voldoende vraag naar support, waarbij geldt, dat ‘luisteren naar de klant’ nog steeds zeer effectief is voor de eigen business.
Waar het voor de klant in fase 1 nog wel lucratief was om zo zaken te doen met dienstverleners, geldt dit in fase 2 niet meer. De klant is nu verplicht om domme oplossingen te kopen, die via slimme en dus dure consultants voor hem op maat gemaakt moeten worden. Dit duurt tot de klant dit spel ook door heeft en gefrustreerd toetreedt tot de kopersmarkt.

 4. De trend wordt volwassen
Voordat de klant kan toetreden tot de kopersmarkt, is het noodzakelijk dat er dienstverleners zijn met koopbare diensten.
Belangrijke kenmerken van een koopbare dienst zijn:

  • De leverancier weet exact aan welke criteria de klant moet voldoen om maximaal profijt te hebben van deze dienst. Hierdoor kan het leveringsproces in hoge mate gestandaardiseerd worden en voor een groot deel gedaan worden door goedkope, gespecialiseerde medewerkers. Projecten die de leverancier doet, moeten voor 98% routinewerk zijn. Daar is hij specialist voor. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)
  • De dienst kan minimaal een factor twee goedkoper geleverd worden dan concullega’s uit de vorige fase deze leverden, en doordat de leverancier het effect van zijn product op de klant kent, kan hij ook garanties afgeven en op basis van pay-for performance leveren, zodat het persoonlijke risico van de contactpersoon bij de klant kan worden overgenomen.
  • De dienstverlener maakt gebruik van gespecialiseerde toeleveranciers in een leveringsketen.
  • De marketing- en verkoopkosten worden geminimaliseerd, van hoge marketing- en verkoopkosten wordt niemand beter. (Zie ook ‘Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse’.)

In dit stadium is ‘luisteren naar de klant’ dodelijk, omdat hierdoor afgeweken moet worden van het standaard leveringsproces en de garanties. Het concurrentievoordeel van de leverancier zit in de unieke kennis die hij bezit en die hij heeft vergaard om de klant ervan te laten profiteren. Het verkoopproces is dan ook primair een zaak van matchen: ‘Passen de problemen en de cultuur van de klant bij de geboden oplossing’. Alleen dienstverleners met een dergelijke duidelijk dienstenportfolio hebben nog toekomstperspectief.

 5. Positionering als ICT-dienstverlener
Nadat de shake-out heeft plaatsgevonden, nu nog versterkt door de recessie, zullen er vrijwel alleen nog klanten over zijn, die weten wat ze willen en alleen leveranciers die weten dat ze een zeer goede prijs/ prestatie moeten leveren zonder overheadkosten, om nog in een leveringsketen aan de klant te kunnen functioneren. (Zie ook ‘Beheersbare ICT operations maakt ICT-dienstverleners structureel winstgevend’.) Dat is ook het moment om weer te gaan ‘luisteren naar de klant’. Deze weet nu exact wat hij nodig heeft en wat het mag kosten.
Veel ICT-dienstverleners staan dan nu ook voor een belangrijk keuzemoment als het gaat om hun strategie, voor de keuze om primair een ICT-bedrijf te zijn met een sterk dienstenportfolio, dat in staat is om standaard ICT-diensten te leveren tegen lage kosten. De operatie moet dan volstrekt op orde zijn en niet worden verstoord door allerlei verzoeken om maatwerk. De doelgroep bestaat uit professionele klanten, voor wie ICT grotendeels een commodity is en waarbij de kosten van de ICT-diensten het belangrijkste koopargument is.
Mis je als ICT-dienstverlener de schaalgrootte om een speler van betekenis te zijn, dan rest je weinig anders dan dicht tegen de klant aan te schurken. Niet je ICT-kennis is dan van belang, maar vooral kennis van de ICT-markt, waar je diensten ten behoeve van de klant slim kunt inkopen. De missie voor dergelijke dienstverleners is het ontzorgen van de klant. Een aantrekkelijk aanbod voor MKB-bedrijven in de MKB-markt, voor wie ICT nog geen commodity is. Het hoogst bereikbare voor dergelijke ICT-dienstverleners is outtasking, gebruik makend van het aanbod van echte ICT-dienstverleners, die in staat zijn resultaten te bieden tegen acceptabele kosten. (Zie ook ‘Beheersbare ICT operations maakt ICT-dienstverleners structureel winstgevend’.)
Als je als ICT bedrijf geen keuze maakt, zul je enerzijds niet op prijs kunnen concurreren en anderzijds ook niet op klantvriendelijkheid. En dan heb je pas echt een probleem. Wat is uw positionering?

© 2010 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers