033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. ICT-outsourcing gemeengoed
  2. Het Angelsaksische model vaak rigide
  3. Steeds vaker wordt SaaS gevraagd
  4. Transparantie en afstemming geven meer rendement
  5. Economisch meest voordelige aanbieding

1. ICT-outsourcing gemeengoed
De afgelopen tien jaar is ICT-outsourcing in de meeste sectoren in de een of andere vorm doorgebroken. Vaak lag de nadruk in deze periode vooral op korte-termijn-kostenreductie en de onderliggende contracten werden dan ook vrij rigide ingericht, met als resultaat dat ze veel zaken bevatten die of de klant niet wilde hebben of de leverancier niet wilde leveren. Soms werd dit soepel door beide partijen opgelost. Dikwijls ook leidde dit zogenaamde Angelsaksische model tot een scheiding als enige nog acceptabele oplossing. (Zie ook ‘Dynamisch maar aan lager wal geraakt ICT bedrijf zoekt …’.) De laatste tijd zien we steeds vaker een alternatieve benadering, die meer is gericht op lange-termijn-succes en samenwerking: het Rijnlandse model.

In het Angelsaksische model van ICT-outsourcing richt men zich sterk op uitbesteding en kostenreductie, geredeneerd vanuit de bestaande situatie. Veel grote organisaties hebben in het verleden veel moeite gedaan om vooral die situatie in kaart te brengen, omdat deze immers de basis vormde voor outsourcing. Opdrachtgevers probeerden soms wel degelijk flexibiliteit en innovatie van ICT mee te contracteren en vroegen daarvoor van hun potentiële leveranciers een harde prijsopgave en planning. Met behulp van een malussysteem probeerde men na contractondertekening vervolgens naleving van de afspraken af te dwingen. Sommige organisaties komen nu terug van dit ‘dichttimmeren’ van het contract, omdat de gevolgen ervan niet allemaal even wenselijk zijn. Zeker als de opdrachtgever geen sterk demand-management heeft, zoals in de meeste organisaties het geval is, dan is elke poging om alles contractueel te regelen, bij voorbaat gedoemd te mislukken. (Zie ook ‘Outsourcing van werkplekbeheer is meer dan kostenbesparing alleen’.)

2. Het Angelsaksische model vaak rigide
Inmiddels kennen de meeste leveranciers het Angelsaksische model beter dan veel van hun opdrachtgevers. Ze anticiperen hierop door de financiële risico’s, voortkomend uit rigide afspraken en boetesystemen, bij voorbaat in hun offertes te verrekenen, of door deze risico’s voor lief te nemen vanuit de gedachte dat financiële tegenslagen tijdens de looptijd van het contract wel terug te verdienen zijn. De nadruk ligt op het ‘managen’ van de risico’s in plaats van op het voorkomen ervan. Dit laatste leidt tot ongewenst gedrag van de leverancier die bij een boete of een andere tegenslag al snel zijn toevlucht zoekt tot de ‘randen’ van de overeenkomst: hij doet een beroep op uitzonderingsbepalingen, profiteert van omissies in de formulering van het contract of neemt bewuste besparingsrisico’s op het contract. In de praktijk leidt dit al gauw tot een loopgravenrelatie, waarbij de partijen elkaar met het contract om de oren slaan en waarbij flexibiliteit in de samenwerking ver te zoeken is. (Zie ook ‘ICT-service management: contact is belangrijker dan contract’). Vernieuwing en innovatie, waar bij de start van het contract nog over gesproken werd maar die veel minder ‘hard’ te contracteren waren, staan allang niet meer op de gezamenlijke agenda.

Het Angelsaksische model biedt te weinig ruimte voor flexibiliteit en innovatie van IT-diensten. De sterke focus van dit model op de financiële en contractuele aspecten van de samenwerking zorgt ervoor dat vernieuwing en innovatie het kind van de rekening worden. De eenzijdige focus op kostenbesparing legt de nadruk op zaken als standaardisatie en consolidatie. Nieuwe klantbehoeften of technologische vernieuwing (zie ook ‘Alleen leveranciers die groot en sterk genoeg zijn, kunnen bij outsourcing denken aan Customer Intimacy, mits …’) ontaarden daardoor vaak snel in discussies over de vraag op wiens budget de – niet-voorspelde en expliciet gecontracteerde – kosten moeten drukken.

3. Steeds vaker wordt SaaS gevraagd
In geval van applicatiesourcing, de laatste jaren sterk in opkomst, is het inbouwen van flexibiliteit en vernieuwing nog belangrijker. Daar waar bij infrastructurele diensten een nadruk op standaardisatie vanuit kostenperspectief nog acceptabel is, mits gecombineerd met een klantgericht deliveryproces, geldt voor applicatiediensten vaak een harde noodzaak tot flexibiliteit en vernieuwing. Zeker daar waar vernieuwing en applicatierationalisatie hoog op de agenda staan, is het zaak om flexibiliteit in te bouwen in de samenwerkingsrelatie. Weinig partijen blijken immers in staat te zijn hun functionele eisen en wensen over en weer vooraf volledig vast te timmeren. (Zie ook ‘Integratie is de sleutel tot bruikbaarheid van SaaS als een echte dienst’.)

In Nederland wordt steeds vaker de voorkeur gegeven aan het outsourcen van IT-dienstverlening op basis van een zo open mogelijke dialoog. De dialoog met potentiële leveranciers neemt hier de plaats in van het rigide uitbestedingsproces. Omdat de overeenkomst draait om een samenwerkingsrelatie op lange termijn, op basis van transparantie en vertrouwen en het creëren van een win-winsituatie centraal staat, kunnen we deze vorm van uitbesteding scharen onder de noemer van het Rijnlandse model.

Het Rijnlandse model kenmerkt zich door een focus op zogenaamde key drivers, de voor de opdrachtgever en opdrachtnemer essentiële factoren. Centraal staat de toekomstgerichtheid van de samenwerking. Het draait er niet meer primair om, om de bestaande situatie vast te leggen en (zo goedkoop mogelijk) uit te besteden, maar om zo goed en zo snel mogelijk de door de opdrachtgever én opdrachtnemer gewenste situatie te bereiken. De focus van de samenwerking is gericht op de toekomstige situatie en op de transformatie ernaartoe. Als het gaat om de wijze waarop dienstverlening geleverd moet worden, moeten opdrachtgevers ICT-leveranciers de ruimte geven zoveel mogelijk op basis van hun best practices te leveren. Het tot in detail voorschrijven hoe de dienstverlening eruit moet komen te zien, is verleden tijd. Natuurlijk betekent dat niet, dat er geen gedegen contract dient te liggen. Maar de streefdoelen en intenties moeten duidelijk zijn en men moet kunnen uitleggen hoe men er aan bijgedragen heeft om deze intenties te bereiken. (Zie ook ‘Voor onvolwassen organisaties is een SLA een samenlevingscontract; de liefde regel je daar buiten’.)

4. Transparantie en afstemming geven meer rendement
IT-leveranciers die zich thuis voelen in het Rijnlandse model geven openheid van zaken over de prestaties en voortgang van hun deliveryprocessen. Transparantie staat centraal en de focus ligt op continue verbeteringen voor opdrachtgevers en eindgebruikers. Onder het motto ‘waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt’ (en dat was voor de uitbesteding vaak niet anders) ligt de focus meer op het voorkomen van fouten (door actieve sturing op verbetering), dan op het verbloemen van fouten (uit angst voor boetes). Door de transparantie van de IT-leverancier is de zekerheid dat in de IT-operatie alle noodzakelijke voorzieningen en maatregelen getroffen zijn om continuïteit van de toevertrouwde diensten te garanderen, aantoonbaar. De realisatie van servicelevels, die op output zijn gebaseerd, dienen als hygiënefactor, en het halen ervan wordt beloond. Deze manier van (samen)werken heeft gevolgen voor prijsafspraken en boetemechanismen. Prijzen en tarieven mogen meebewegen met de markt.

Marktconformiteit met behoud van kwaliteit en flexibiliteit is belangrijker dan de laagste prijs met alle gevolgen van dien. Een solide benchmark biedt voor opdrachtgever én opdrachtnemer bescherming. Boetes met een daadwerkelijke ‘out-of-pocket’-effect passen minder goed in het Rijnlandse model. Ze sturen op angst en defensief gedrag in plaats van op verbetering en proactiviteit. Een creatieve oplossing is om ‘boetes’ ten goede te laten komen aan het budget voor innovatie en vernieuwing.

Momenteel lopen veel uitbestedingscontracten af. De natuurlijke reactie van veel opdrachtgevers en opdrachtnemers is om op basis van een verscherpte aanbieding de overeenkomst te continueren. De vraag is of hiermee de juiste keuze wordt gemaakt. Het is zonder meer verstandig even afstand te nemen en de samenwerking te evalueren. In grote lijnen variëren de keuzes dan tussen het heronderhandelen op basis van het bestaande contract, hercontractering tussen dezelfde partijen op basis van een nieuw (meer Rijnlands) fundament, en het opnieuw selecteren wanneer de leverancier simpelweg niet voldoet. (Zie ook ‘Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse’.) En dan kan blijken dat een nieuwe of vernieuwde samenwerking waarin dialoog en transparantie centraal staan, meer te bieden heeft dan de lopende overeenkomst. Een aandachtspunt hierbij is wel de rol van de regieorganisatie. Deze zal navenant moeten veranderen. In plaats van een controleur van leveranciers te zijn, zal deze organisatie zich moeten doorontwikkelen tot een actieve regisseur van de vraag naar IT-diensten.

In deze tijd van financiële crisis kan het voor organisaties nog steeds een optie (of noodzaak) zijn zich te richten op additionele kostenreductie en kan het Angelsaksische model zijn nut bewijzen. Verschillende opdrachtgevers richten hier hun sourcingstrategie daarom weer op. Veel bedrijven en instellingen voelen echter de behoefte aan een model voor outsourcing, waarbij tevens dialoog, verbetering en innovatie centraal staan. (Zie ook ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.) Het Rijnlandse model is in opkomst.

5. Economisch meest voordelige aanbieding
Ook bij de overheid zien we de behoefte aan dialoog, verbetering en innovatie. Aanbestedende overheden hebben twee soorten gunningcriteria ter beschikking: laagste prijs en economisch voordeligste inschrijving. Bij de eerste is er een uitgewerkt ontwerp en een bestek. De concurrentie vindt dan alleen plaats op prijs: de partij die de laagste prijs biedt, mag het werk uitvoeren. Bij de tweede soort, de economisch voordeligste inschrijving, mogen de aannemers zich, behalve op prijs, ook onderscheiden op andere aspecten, zoals: uitvoeringsduur, garanties, onderhoudskosten, energieverbruik, risicoverdeling, duurzaamheid, beschikbaarheid, et cetera.

Bij dit laatste type aanbestedingen – ook wel ‘innovatieve aanbestedingen’ genoemd – hebben de aannemers dus de mogelijkheid zich te onderscheiden op kwaliteit en innovatie. Bij de laagste prijs hebben zij dat maar in beperkte mate: voor zover innovatie kan bijdragen aan een lagere prijs gaat die vlieger op. Maar – zeker in tijden van economische tegenspoed – wordt het laagste-prijs-criterium een prijzenslag waarbij complete winstmarges worden weggegeven, met kortingen eroverheen, en dat allemaal om het zieltogende bedrijf aan de praat te houden.

Aannemers die hun werken voor een te lage prijs moeten uitvoeren hebben niet de grootste prikkel om daarbij maximale kwaliteit te bieden. Verder zullen zij eerder geneigd zijn om de gaten in het bestek te vinden teneinde meerwerkclaims bij de opdrachtgever neer te leggen, als zij op zo’n werk al niet failliet gaan.

Aannemers en opdrachtgevers lopen bij de laagste prijs dan ook eerder het risico om aan tegengestelde belangen ten onder te gaan dan bij innovatieve aanbestedingen. Advocaten gespecialiseerd in bouwgeschillen spinnen daar garen bij, maar de aannemers en hun opdrachtgevers vechten een oorlog uit met alleen verliezers. Soms zien we dan ook dat overheden proberen aanbestedingen te vermijden. (Zie ook ‘Hoe voorkomt u een Europese aanbesteding bij ICT-outsourcing?’.)

In 2006 bleek nog slechts 6,8% van de aangekondigde projecten ‘innovatief’ te zijn aanbesteed, in 2007 was dat al 8,8% en in 2008 was dit al verder opgelopen tot 22,9% van alle aanbestedingen volgens het criterium economisch meest voordelig.

Het bewustzijn dat blind kiezen voor de laagste prijs vaak duurkoop is dringt steeds verder door bij Europese beslissers, dit ondanks het achterhoede gevecht van Neelie Kroes, die overduidelijk aanhanger is van het Angelsaksische model.

Opdrachtgever en aannemer zijn niet per definitie vijanden. Immers als geld weglekt naar andere partijen dan de opdrachtgever of de aannemer, dan is er zeker geen sprake van rechtmatig besteden van dit geld.


Delen van dit artikel zijn overgenomen uit:
Maurice Boon, Frank de Vries, ‘Rijnlands model wint terrein’. In: Automatisering Gids. november 2008
Arent van Wassenaer, ‘Kies bij aanbesteden voor innovatie’.In: Het Financieele Dagblad. ‘23 april 2009.

© 2009 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter