033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. De dreigingen nemen toe
  2. SWOT voor leverancier ICT-beheer
  3. Alternatieve product-marktcombinaties
  4. Uitblinken in het leveringsproces
  5. Versterking klanttevredenheid

1. De dreigingen nemen toe
Als ICT-ondernemer heeft u geen SWOT-analyse nodig om te constateren, dat de dreigingen vanuit de omgeving toenemen. Laten we er niet de ogen voor sluiten en ze daarom kort benoemen:

  • De recessie zet klanten aan te korten op hun ICT-investeringen en daarnaast ICT-investeringen om te zetten in lease constructies, zoals bijvoorbeeld in een SaaS- of BPO-concept.
  • Europese aanbestedingen zetten de prijs en dus de marges onder druk. U kunt zich als leverancier wel afzetten tegen deze systematiek, maar dat deze steeds verder oprukt, is evident. De enige manier om uw marges te behouden is rationalisering van uw eigen leveringsproces.
  • De gewenning aan virtualisatie op allerlei gebied zet klanten er steeds meer toe aan om te kiezen voor ICT-diensten in plaats van producten. ICT wordt zo een facilitaire dienst die slim ingekocht moet worden in plaats van een asset dat beheerd moet worden.
  • De aanschaf van ICT-producten en diensten loopt steeds meer via professionele inkopers die generieke richtlijnen hanteren, zoals bijvoorbeeld de overheid binnenkort ‘duurzaamheid’. Omdat u misschien niet voldoet aan dergelijke secundaire eisen, komt u sowieso niet meer in aanmerking voor een opdracht, ook al kunt u functioneel perfect bieden wat de klant wil.
  • In Nederland is er een schaarste aan hoogopgeleide ICT’ers. In het buitenland zijn deze nog wel in overvloed beschikbaar, tegen aanzienlijk lagere kosten. Vooral voor grote organisaties is dit een aantrekkelijk alternatief.
  • Open standaards en open source software komen op. Ook dit is een gegeven voor u als ICT-leverancier, waarop u uw verdienmodel moet aanpassen.

De vijvers waarin de vissen detachering of software producten eten, worden steeds leger. Deze vijvers intensiever bevissen heeft geen zin. U zult op zoek moeten naar nieuwe vijvers. U zult dan wel intern uw sterktes en zwaktes onder de loep moeten nemen om te bepalen hoe u de vissen in andere vijvers, die alleen afkomen op een andersoortig aas, gaat verschalken.

2. SWOT voor leverancier ICT-beheer
Voor die sterkte-zwakteanalyse op basis van het businessmodel (zie ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definieren’) beginnen we in onderstaand plaatje bovenaan, met wat de klant wil kopen:

 recessie_ict_swot_zbcvs11_img1








(Het in dit artikel uitgewerkte voorbeeld heeft betrekking op een aanbieder van ICT-beheer. Een soortgelijk voorbeeld uitgewerkt voor een softwareleverancier vindt u in het artikel ‘Selectie en inkoop van nieuwe bedrijfssoftware’. In het voorbeeld zullen we regelmatig verwijzen naar de blokjes uit het schema, die van boven naar beneden genummerd zijn van 1 t/m 6.)

Waar het uw klant in essentie primair om gaat, is dat zijn bedrijfsprocessen maximaal ondersteund worden door de ICT. Hij ervaart dat op de werkplek. Alles wat daar aan ICT-expertise en middelen achter zit, interesseert hem niet, tenzij het niet werkt (blok 1). Dat de ICT er al decennia lang in geslaagd is om frequent niet te werken en daardoor verzekerd was van aandacht van de gebruiker, doet hier niet ter zake. ICT moet werken, net als alle andere facilitaire diensten op en rondom de werkplek (blok 4).

recessie_ict_swot_zbcvs11_img2 







Immers, als een werknemer geen vervoer heeft of geen elektriciteit, als hij pijn lijdt door RSI of het vreselijk warm heeft door een falende airco, in alle gevallen betekent het dat zijn productiviteit dramatisch daalt en dat het bedrijf schade lijdt. Dat geldt ook als de ICT niet werkt. U kunt rustig het fabeltje vergeten, dat bij uw klanten ICT een issue is aan de directietafel. Alleen als de kosten de spuigaten uitlopen, haalt de ICT misschien de rondvraag.

Dat uw oplossing moet aansluiten bij de huidige werkwijze van de gebruiker, is eveneens een fabeltje. Net als iedere facilitaire voorziening maakt ICT het mogelijk om de efficiency of het gebruikscomfort te verbeteren. Hierdoor hebben bijvoorbeeld eerder al de bekende kaartenbakken het veld moeten ruimen. En zo is het mogelijk gebleken om op heel veel punten bedrijfsprocessen slimmer uit te voeren door de toepassing van ICT (blok 4). Door aan te haken bij de huidige werkwijze van gebruikers, wordt in elk geval iedere innovatie bij uw klant om zeep geholpen en de toegevoegde waarde van de ICT verminderd. Hier zit dus geen toekomstmuziek in.

En zo komen we bij het derde fabeltje: de acceptatiegraad voor ICT bij gebruikers is laag. Ook dat is onzin. Jongeren kunnen zich amper meer een leven voorstellen zonder gebruik van ICT (vooral communicatie), net zomin als ik me als ‘oudje’ nauwelijks een leven kan voorstellen zonder elektriciteit of vervoer (blok 1). De acceptatiegraad voor de leveranciers van dergelijke diensten, als ICT’ers en nutsbedrijven, is wel laag. Want waarom slagen zij er niet in om te leveren wat de klant wil hebben? Juist de leveranciers en hun voorwaarden vormen de frustratie bij de afnemers (blok 3). Met namen als Ziggo, NUON en UPC als voorbeeld, hoeft daarover nauwelijks meer iets uitgelegd te worden.

U zult dus voor uw klant iets moeten maken, dat hij zonder complexe implementatie (blok 3) kan gebruiken. Als een mobieltje, een MP3-speler of een TomTommetje niet meer goed werkt, vervangt men ze. De uren die erin gestopt moeten worden om ze te repareren, kosten namelijk meer dan het product zelf (blok 4). En tenzij u echte specialisten in dienst hebt, geldt dat intussen ook voor computers. Het is alleen voor gespecialiseerde ICT-bedrijven nog rendabel deze specialisten in dienst te hebben. U zult zich daarom moeten afvragen of hier voor u nog wel een interessant verdienmodel aan vast zit. (blok 2). De vraag dringt zich op of u als ICT-beheerder wellicht binnenkort in een segment zit, waarin vervangen goedkoper is dan repareren. Doet u werkplekbeheer? Denkt u nog business te hebben als bedrijven massaal overschakelen naar ‘thin clients’ en dus gaan vervangen in plaats van repareren?

3. Alternatieve product-marktcombinaties
Het onderhoud van desktops, inclusief de functionaliteit die zich hierop bevindt, zal in de komende jaren als dienst volledig verdwijnen, hoe interessant u het aanbod ook maakt voor uw klant. Het is dus tijd om een nieuwe dienst te ontwikkelen. We bekijken daarvoor het businessmodel vanaf de andere kant (onderkant). Belangrijkste grondstof voor het ontwikkelen van nieuwe diensten, waarover u als bedrijf beschikt, is natuurlijk kennis. De vraag is echter hoe bruikbaar deze kennis is en vooral hoe bruikbaar de hierop gebaseerde competenties zijn. U kunt uw oude kennis uitbreiden met allerlei kennis over ‘remote’ en ‘wireless’, maar daar komt u niet echt mee vooruit. Ook laptops worden thin clients en PDA’s zijn vaak al grotendeels thin clients. Dus inhoudelijke initiatieven ontwikkelen in de richting van ICT-beheer biedt weinig soelaas. Wilt u overleven, dan zult u een dienst moeten ontwikkelen met een langere life cycle.

U heeft dan twee keuzes. Vanuit uw competenties zijn er twee aanpalende expertisegebieden waarin u onderscheidend kunt zijn:

  • de dienstverlening (blok 4);
  • de technologie (blok 1 en misschien 2).

Kennis opbouwen over een nieuwe technologie is meestal niet lucratief. Waarschijnlijk bent u niet de bedenker van deze technologie en de technologie zal eerst breed uitgerold moeten worden, voordat er bij klanten voldoende vraag ontstaat naar gespecialiseerde kennis hierover. Hierin investeren levert waarschijnlijk weinig op en biedt, gezien de gemiddelde levensduur van nieuwe technologieën, geen meerjarige continuïteit.

4. Uitblinken in het leveringsproces
Als we de behoefte van de klant uit de vorige afbeelding gaan bekijken vanuit de ICT en dus vanuit het perspectief van wat allemaal nodig is om in deze ICT-behoefte te voorzien, kunnen we het volgende model gebruiken:

recessie_ict_swot_zbcvs11_img3








Als uw huidige dienstverlening zich richt op het beheer van de technische infrastructuur, dan bevindt uw product zich in feite in blok 5. U heeft goed opgeleide beheerders in dienst, die u op basis van uur*tarief wegzet bij de klant. (Zie ook ‘ICT-productleveranciers en detacheerders verliezen concurrentieslag met ICT-dienstverleners’.)

Verbeterpunt is eventueel dat u uw dienst verpakt in een package van remote beheer. Dat is echter nauwelijks onderscheidend te noemen naar de klant toe (blok 5). Bovendien lost dit ook niet de pijn op de werkplek op. U zult minimaal uw remote dienst moeten uitbreiden met werkplekbeheer (blok 5) inclusief een supportdesk voor gebruikers die snel op afstand in kan spelen op gebruikersproblemen (blok 3). Maar ook dit is in feite weinig nieuws onder de zon. Bovendien is hier nauwelijks een verdienmodel van te maken voor u als leverancier. Iedere klant heeft immers zijn eigen technische infrastructuur, waardoor standaardisatie en schaalgrootte niet mogelijk zijn en dus een sterk verbeterde prijs/prestatie voor de klant niet gerealiseerd kan worden (blok 2).

Om deze wel te realiseren zult u zelf een gestandaardiseerde infrastructuur (blok 6) moeten aanbieden (blok 4). Door deze te plaatsen in een eigen datacenter kan de schaalgrootte gerealiseerd worden om kosteneffectief en snel support (blok 3) aan te bieden en zo ook extra kwaliteitskenmerken te realiseren op het gebied van beschikbaarheid, security en continuïteit (blok 4). Bovendien kunnen de opbouw en het onderhoud gericht worden op het beheren van de standaardomgeving, waardoor ook aanzienlijk bespaard kan worden op de beheerkosten (blok 5 en dus ook blok 2). Additioneel voordeel voor de klant is dat hij niet zelf hoeft te investeren (blok 4) en voor u als leverancier, dat u recurring business heeft gerealiseerd (blok 2: zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’).

 5. Versterking klanttevredenheid
Voor de klant is deze dienst nog niet compleet. Alles wat zich achter het beeldscherm afspeelt is voor hem ICT, en hij maakt geen onderscheid tussen de technische infrastructuur (blok 6) en de bedrijfssoftware (blok 5).
Wilt u hier als leverancier aan tegemoet komen en voor de klant optreden als single point of contact, dan moet u in elk geval aan de klant ook de eerstelijns support op de bedrijfssoftware bieden. Dat u hierbij snel escaleert naar de tweedelijns support van de software leverancier, doet niet ter zake. In feite gaat het hier over het functioneel en technisch applicatiebeheer. Kennis hiervan (blok 6) hebt u niet en moet u ook niet willen hebben, omdat het geen deel uitmaakt van uw standaarddienst. Die kennis koopt u gewoon in om uw marge niet in gevaar te brengen (blok 2). En of u deze dienst nu demand management, vendor management of applicatiebeheer noemt, doet niet ter zake. Het is in elk geval iets dat middelgrote klanten niet zelf moeten willen doen (blok 1: ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.)

Met dit aanbod is het voor u als ICT-leverancier mogelijk om een veel hoogwaardiger dienst te leveren tegen een lagere verkoopprijs, waardoor uw marge dus zal toenemen. En denkt u niet dat dit toekomstmuziek is. Er zijn al bedrijven die deze dienst ontwikkeld hebben en in de praktijk aanbieden. (Zie ook ‘Werkplek Online voor outsourcing van uw werkplekautomatisering’.)

In de komende jaren is echter bij middelgrote bedrijven nog het beheer van enkele honderdduizenden werkplekken te verdelen. Wacht u tot deze werkplekken verdeeld zijn (bedreiging) of gaat u deze kans benutten? Dan zult u waarschijnlijk nog wel een aantal zwaktes in uw SWOT-analyse sterk moeten verbeteren. En ook hierbij geldt uiteraard, dat u beter het wiel niet zelf kunt uitvinden (blok 2). (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.)

© 2009 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers