033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. De valkuil voor een Shared Service Center (SSC)
  2. Het uitgangspunt voor een SSC
  3. Het Shared Service Center voor gemeenten
  4. De toepassing van het SSC
  5. Business Process Outsourcing (BPO) in een SSC 

1. De valkuil voor een Shared Service Center (SSC)
Het Shared Service Center (SSC) biedt naar de toekomst toe grote mogelijkheden om te komen tot Business Process Outsourcing (BPO). Het concept SSC heeft echter nog te veel last van zijn ontstaansgeschiedenis. Meestal werd het SSC geïnitieerd binnen de overheid.

Volgens de definitie van professor Strikwerda, werkzaam bij het organisatie adviesbureau Leeuwendaal, is een ‘Shared Service Center’:
een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie aan de afzonderlijke moederorganisaties op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs.

Deze definitie maakt direct duidelijk wat de valkuil voor het concept SSC is. Er wordt namelijk enerzijds gesproken van resultaatverantwoordelijkheid en anderzijds van een moederorganisatie en een verrekenprijs. Anders gezegd: het Shared Service Center is volgens deze definitie niets anders dan het slaafje van de moederorganisatie, dat braaf moet uitvoeren wat die moederorganisatie beslist. Als het SSC bijvoorbeeld via schaalvergroting zijn aanbod probeert te versterken, dan is een eenvoudige ingreep van de moeder genoeg om deze verzakelijking van het SSC snel de kop in te drukken. In de praktijk komt het erop neer, dat het Shared Service Center vaak niet meer toegevoegde waarde heeft dan de uitbestede facilitaire afdelingen. De investering in het SSC wordt hierdoor in de praktijk niet terugverdiend. (Zie ook ‘Het Shared Service Center (SSC) gaat vaak ten onder aan politieke machtsspelletjes’.) In feite is het SSC niet meer dan oude wijn in nieuwe zakken.
Van Business Process Outsourcing (BPO) of SaaS met resultaatverantwoordelijkheid is doorgaans geen sprake. Deze termen worden vaak alleen gebruik om de diensten wat op te pimpen. (Zie ook ‘SOA, BPO en SaaS zijn architecturen voor ICT-diensten’.)

2. Het uitgangspunt voor een SSC
Om tot een succesvol Shared Service Center te komen moet het uitgangspunt dat er een moederorganisatie is, losgelaten worden. Het gaat niet om de moederorganisatie maar om de service organisatie. De service organisatie is in staat een veel betere prijs/prestatie te leveren dan de moederorganisatie, wanneer deze in eigen beheer facilitaire services of back-office diensten zou uitvoeren. Het maakt daarbij niet uit of de service organisatie opgezet wordt vanuit één of meer moederorganisaties of vanuit de aanbieders van diensten aan deze moederorganisaties. (Zie bijvoorbeeld ‘Service Delivery: niet het proces maar de prestatie telt’.)

Laten we dit eens concreet maken aan de hand van een voorbeeld. We kiezen bewust eens geen voorbeeld uit de overheid.

Een hypotheekverstrekker heeft ongeveer vier procent van de Nederlandse markt. Om de dienstverlening te verbeteren, heeft de hypotheekverstrekker geïnvesteerd in de ontwikkeling van een nieuw hypotheeksysteem. Door een serie tegenslagen zijn de kosten van het systeem helaas hoger uitgevallen dan gepland. Het resultaat is een prachtig gestroomlijnd hypotheekproces en misschien wel het beste hypotheeksysteem. Maar met vier procent marktaandeel is er weinig kans om de investering terug te verdienen; de beheerskosten per polis zijn gewoon te hoog. Na ampel beraad wordt besloten om de backoffice te verzelfstandigen en de backofficediensten ook aan derden aan te bieden. Vijf maanden nadat deze beslissing is genomen, is het verzelfstandigde ‘bedrijf’ na keihard werken ‘up and running’: de backoffice is een SSC geworden. Na een paar jaar wordt zo’n vijfendertig procent van de Nederlandse hypotheken door dit bedrijf efficiënt, betrouwbaar en servicegericht onderhouden. Servicemanagement, operational excellence, slimme ICT-oplossingen, een klantgerichte mentaliteit en leiderschap zijn bepalende elementen voor het succes van het SSC, dat voor een groot aantal opdrachtgevers op basis van serviceafspraken zijn diensten verleent.

De succesfactor hier is duidelijk de loskoppeling tussen de moederorganisatie en de service organisatie. Hierdoor werd de service organisatie ook interessant voor concurrenten van de moederorganisatie. Doel van het SSC was dus niet langer kostenreductie voor de moederorganisatie, maar het leveren van meer toegevoegde waarde aan klanten, waaronder de moederorganisatie. Dat er een aparte relatie blijft bestaan tussen de moederorganisatie en de service organisatie ligt voor de hand;  zonder de investeringen van de moeder had de serviceorganisatie nooit bestaan. Daarvoor mag de moeder beloond worden. Als die beloning echter vertaald moet worden in kostenopdrijving van de serviceorganisatie in haar dienstverlening aan andere klanten, dus aan concurrenten van de moederorganisatie, dan ontstaan onfrisse situaties zoals we die kennen uit de telecomwereld, waar een OPTA nodig was om alles in goede banen te leiden.

3. Het Shared Service Center voor gemeenten
In Nederland hebben we ruim vierhonderd gemeenten. Deze gemeenten hebben voor een groot deel allemaal dezelfde backoffice processen. Door de invoering van de sterk gestandaardiseerde basisregistraties is dit nog meer het geval. Op basis van één specificatie die opgelegd werd door één moederorganisatie, een ministerie in Den Haag, moeten die vierhonderd gemeenten elk zorgdragen voor de registratie van burgers en objecten die toevallig tot die gemeente behoren. Maar dat niet alleen. In het kader van de ‘digitale overheid’ moeten burgers, bedrijven en instellingen gemeenten per brief, e-mail, telefoon, internet en aan het loket kunnen benaderen en hebben gemeenten een informatieplicht naar hun doelgroepen. Is het eigenlijk niet te zot voor woorden dat de ruim vierhonderd gemeenten allemaal zelf het wiel op dit gebied moeten uitvinden? En dat allemaal om de staatkundige ordening van Thorbecke, die anderhalve eeuw geleden is verzonnen en volgens welke centrale overheid, provincies en gemeente ieder hun eigen autonomie hebben, in stand te kunnen houden.

Er is echter sedert Thorbecke het één en ander veranderd. Denkt u maar aan automatisering, communicatiekanalen, Europa en verzelfstandiging van uitvoeringsorganen. De specificaties voor alleen al het GBA (één van de acht basisregistraties) beslaan ongeveer zevenhonderd pagina’s. Enerzijds handelen deze over de automatisering en anderzijds over de inrichting van de backoffice processen.

Natuurlijk zijn er ICT-bedrijven die de software voor gemeenten ontwikkelen. Deze software zal echter dan nog steeds bij vierhonderd gemeenten geïmplementeerd moeten worden en bij vierhonderd gemeenten zullen de processen ingericht moeten worden. De zwakste schakel in die meer dan vierhonderd implementaties van het GBA bepaalt daarbij de sterkte van het geheel van onze nationale basisregistratie. En die zwakste schakel is nog steeds de automatiseringsgraad van de gemeentelijke backoffice processen. Als noodoplossing wordt vaak gekozen voor document management systemen. Deze vervullen echter vaak alleen de rol van archiefsysteem. Zij dragen niet bij aan een verbetering van die backoffice. (Zie ook ‘Document management afvoerputje voor gemeenten’.)
De softwareleveranciers laten hier een geweldige kans liggen. Door het inrichten van een Shared Service Centre zouden zij een grote efficiency kunnen realiseren bij de implementatie van deze basisregistraties en daarna bij de backoffice dienst. Het is uiteraard op korte termijn aanlokkelijker om vierhonderd keer de implementatie van de software te kunnen verkopen en de baten van de onderhoudscontracten te kunnen incasseren. Maar zodra er één partij in dit gat duikt zou de winst wel eens kunnen verwateren tot die bij één klant. Die klant heeft dan bovendien ook nog eens keuze uit meerdere leveranciers en daarmee een immense onderhandelingskracht.

De software leveranciers hoeven zich nog niet direct zorgen te maken. Zolang Nederland bestuurd wordt door politici die macht en aanzien belangrijker vinden dan effectiviteit en efficiency, lopen zij geen gevaar. Initiatieven van het ministerie van BZK hoeven ze niet te vrezen. Het is juist BZK dat krampachtig probeert de autonomie van de verschillende gemeenten in stand te houden zoals Thorbecke het heeft gewild. Dat backoffice diensten absoluut niet bepalend zijn voor de uitstraling van de gemeente naar burgers, bedrijven en instellingen doet hier nu niet ter zake.

4. De toepassing van het SSC
Voor de twaalf provincies en de tientallen waterschappen kunnen eveneens, iets kleinschaliger, Shared Service Centers opgezet worden. Op een wat andere manier is het ook mogelijk voor de vijftien ministeries.

Maar niet alleen voor overheden past dit soort toepassingen. Er valt ook te denken aan verzekeraars. Zij hebben in feite allemaal een identiek proces om tot schadeafhandeling te komen. Slechts een aantal parameters moet anders ingesteld worden.

In de zorg hebben allerlei instellingen het probleem van het Elektronisch Patiënten Dossier op hun bordje liggen. Ook hier zien we dat software leveranciers, nota bene tegen betaling, eerst moeten leren hoe hun software gebruikt gaat worden, waarna ze in staat zijn om, ook weer tegen betaling, de goede software te ontwikkelen. Dit wiel zou, net als bij de gemeenten, niet honderden keren uitgevonden moeten gaan worden. Eén Shared Service Center kan grote schaalvoordelen bereiken. Het EPD in Groningen hoeft er immers niet anders uit te zien dan dat in Zeeland. (Zie ook ‘Shared Service Center voor een betaalbaar en geïntegreerd EPD’.)

5. Business Process Outsourcing (BPO) in een SSC
Kortom, er zijn mogelijkheden te over. Er wordt echter te veel gedacht in het klassieke model van aanbieders en afnemers. Het is nodig om te gaan denken in termen van leveringsketens. In die leveringsketens bevindt zich dan op het snijvlak van aanbieders en afnemers een Shared Service Centre dat toegevoegde waarde levert.

Voor een kast koop je bij IKEA een bouwpakket. Maar als je een complexere behoefte hebt, ga je toch ook niet zelf sleutelen. Geldt ditzelfde niet ook voor de vaak door de ICT gedomineerde backoffice processen?Net zoals er nog maar weinig bedrijven zijn die hun eigen catering verzorgen of hun eigen beveiliging doen, zo zullen op korte termijn ook bedrijven hun ICT-gebaseerde backoffice processen niet meer in eigen beheer willen doen. De vraag is niet of, maar wanneer hiervoor de service centers opgezet gaan worden. En dan hebben we het over Shared Service Centers zonder een specifieke moederorganisatie. Een SSC moet eigen beleid kunnen voeren om maximale service te kunnen leveren tegen minimale kosten. (Zie ook ‘De inrichting van een Shared Service Centre’.) Een SSC moet zelf kunnen pompen, want anders verzuipt het in het politieke geweld van de moederorganisaties. Business Process Outsourcing heeft op geen enkele wijze invloed op de identiteit van een moederorganisatie, maar draagt bij aan de klantgerichtheid en aan verlaging van de kostprijs van de diensten van de moederorganisatie.

Voor gemeenten en zorginstellingen is de behoefte wel zeer actueel.
Wie neemt het initiatief?

© 2008 ConceptSales ,  Auteur: Wiebe Zijlstra


Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter