033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. Hoe worden ICT-dienstverleners volwassen?
  2. Wat wil de klant van tegenwoordig?
  3. Inspelen op de kopersmarkt
  4. Exit voor urenschuivers
  5. Back to the core competences
  6. Om welke kennis gaat het?
  7. Organisatorische consequenties
  8. How to get started 

1. Hoe worden ICT-dienstverleners volwassen?
De snelheid waarmee klanten volwassen worden is groot. Dit verrast veel ICT-dienstverleners. Er worden van hen hierdoor volwassen diensten verlangd, met hoge toegevoegde waarde. Jarenlang was het gebruikelijk,dat dienstverleners zich profileerden als ‘alleskunners’. De kennis die hiervoor nodig was, werd tijdens projecten opgedaan voor rekening van de klant en daardoor kon deze profilering gemakkelijk in stand gehouden worden. (Zie ‘Ziet uw business model voor ICT-dienstverlening er nog steeds zo uit als 5 jaar geleden?’.)

Nu echter de klanten in hoog tempo volwassen worden, gaat deze vlieger niet meer op. Klanten verlangen van hun leveranciers oplossingen die renderen.

Dat impliceert dat dienstverleners er niet meer mee wegkomen hun kennis in de medewerkers te laten. Ze zullen moeten investeren in hun dienstenportfolio en bedrijfsprocessen en ervoor moeten zorgen, dat alle medewerkers toegang hebben tot de in deze processen verpakte, toepasbare en bruikbare kennis, zodat niet langer een medewerker de dienst verleent, maar het bedrijf, onafhankelijk van welke medewerker.

Verwijzen naar een tekort aan nieuwe medewerkers en andere omgevingsvariabelen en verwachten, dat deze volgend jaar wel zullen verbeteren, is in feite mismanagement. Erkennen dat het nodig is om als dienstverlener volwassen te worden, snijdt meer hout en is de start voor de verbetering van het bedrijfsresultaat. En omdat het veelal gaat om kennisintensieve diensten zal kennismanagement hierin een hoofdrol moeten spelen, en dan niet als hype, maar via een volwassen inbedding in de bedrijfsprocessen. (Zie ook ‘Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders’.) Kennis is tenslotte de grondstof voor ICT-dienstverlening.
Dienstverleners hebben dus kennismanagement nodig om te overleven. Kennismanagement zal daarom snel moeten bijdragen aan het bedrijfsresultaat, niet door het overdragen van kennis, maar door het intelligenter maken van processen, zodat het pak en de stropdas als dure verpakking voor kennis steeds minder nodig zullen zijn.

2. Wat wil de klant van tegenwoordig?
Om te weten wat de klant wil, moet allereerst worden gekeken naar het koopproces van de klant. (Zie ook ‘Kopersmarkt vraagt volwassen dienstverlener’.)

2.1 Het gezichtspunt van de klant en van de opdrachtgever
De meeste bedrijven hebben vanwege de economische omstandigheden het afgelopen jaar nadrukkelijk gekeken naar kosten en opbrengsten van de diverse bedrijfsactiviteiten en met name van de secundaire processen. Deze processen werden vaak gezien als van strategisch belang. Als je echter gaat berekenen wat ICT, business development en andere sexy processen bedrijven hebben gekost en opgeleverd, dan moet veelal worden geconcludeerd dat zij per saldo weinig hebben opgeleverd, vaak ondanks de inhuur van dure adviseurs. De verantwoordelijke interne managers krijgen nu dan ook simpelweg te horen, dat ze eerst maar weer eens een renderend bedrijfsmiddel moeten leveren.
Waar de opdrachtgever van twee jaar geleden intern nog gemakkelijk budgetten kon verkrijgen voor de inhuur van gerenommeerde adviseurs en dure ICT-specialisten, moet de opdrachtgever van nu intern verkopen dat er budgetten nodig zijn voor ‘out-of-pocket’ kosten. Daarbij komt dat hij weet dat zijn kop eraf gaat als de investering niet snel terugverdiend wordt.
Het gevolg is dat hij het verzinnen van oplossingen vaak niet meer uitbesteedt. Hij voert zelf dit proces uit. Het gaat tenslotte om zijn eigen positie. De schitterende ‘business solutions’ van gladde verkopers die op zijn kosten het wiel gingen heruitvinden, heeft hij wel even gehad. Hij gaat op zoek naar concrete oplossingen van leveranciers die bewezen hebben deze oplossingen werkend te kunnen krijgen en die bereid zijn deze tegen een scherpe prijs te leveren. (Zie ook ‘ITIL en ISO 20000 belemmeren klantgerichte ICT-dienstverlening’.) En gerenommeerde namen tellen voor hem steeds minder.

Onafhankelijkheid van de productleverancier beschouwt hij vaak als een negatieve kwalificatie, daar die onafhankelijkheid hem duidelijk maakt, dat bij de implementatie van het ICT-middel de specifieke kennis van het betreffende product waarschijnlijk ontbreekt. Of dit wel of niet waar is, doet niet ter zake; de mening van de klant is een feit voor de ICT-dienstverlener.

En het is nu eenmaal de positie van de opdrachtgever die op het spel staat. Slechts de leverancier die in het verleden zijn werkelijke waarde heeft bewezen, mag blijven.

3. Inspelen op de kopersmarkt
We zien dat ICT-dienstverleners hierop anticiperen, maar helaas met weinig visie en beleid. Zij proberen tijd te winnen door het probleem af te wentelen op hun belangrijkste assets en hun omgeving, te weten:

  • de medewerkers (ontslag, bevriezing van salarissen, beperking secundaire voorwaarden);
  • de toekomst (terugbrengen R&D-kosten; snijden in de maatschappelijke functie van het bedrijf);
  • de ketenpartners (scherper inkopen, maar de eigen toegevoegde waarde niet verhogen);
  • de concurrenten (prijsconcurrentie; verhogen verkoopinspanningen zonder dat er een echte vraag is);
  • de afnemers (monopolisering; teruglopende investeringen in kwaliteit en service).

Hierbij gaan zij vaak totaal voorbij aan de fundamentele vraag welke toegevoegde waarde het bedrijf kan leveren aan de markt en wat dus het bestaansrecht va het bedrijf is.
Kortom, bedrijven zullen terug moeten naar hun core-competences, waarmee ze producten en diensten kunnen leveren die wel winstgevend zijn. Dan kunnen in een kopersmarkt marketing- en verkoopkosten drastisch gereduceerd worden, mits men zich er wel van bewust is wie de klant is en welke dienst-marktcombinaties met veel toegevoegde waarde kunnen worden geleverd.
De benodigde strategiewijziging wordt toegelicht aan de hand van de volgende afbeelding:

 ict_bedrijven_snel_professionaliseren_zbc_img1

In de verkopersmarkt is de vraag van de klant het uitgangspunt. Het maakt geen verschil of de klant nu een vraag wordt aangepraat of dat de klant een vraag laat blijken; in beide gevallen geldt dat de leverancier zegt de oplossing te hebben, in de vorm van een product of dienst. En daar de leverancier geïnvesteerd heeft in zijn medewerkers en in basiselementen (kennis, infrastructuur) blijkt ook vaak, dat hij erin slaagt om, op kosten van de klant, de oplossing uit te ontwikkelen tot een acceptabel maatwerk resultaat.
Uiteraard zijn hieraan wel hoge kosten verbonden, zoals kosten voor:

  • marketing en verkoop (meestal 20-30%);
  • opleiding van medewerkers en investering in generieke infrastructuur;
  • het leerproces tijdens de levering (inclusief foutherstel: meestal 10-60%).

Leveranciers die in een kopersmarkt opereren, gaan investeren in hun diensten of producten. Dit en de hoge mate van standaardisatie die zij op deze wijze realiseren, brengen diverse voordelen met zich mee, wat ook de klant ten goede komt:

  • De leverancier kan een factor 2 of meer goedkoper aanbieden dan de concurrentie van enkele jaren geleden. Doordat door standaardisatie echter de leveringskosten veel sterker dalen dan een factor 2, is de winstgevendheid en dus de continuïteit van de leverancier geborgd.
  • De leverancier hoeft nog slechts te investeren in vindbaarheid en niet langer in naamsbekendheid of in merken, daar de kopersmarkt zelf op zoek gaat naar oplossingen. Dit geldt primair voor diensten.
  • Doordat de leverancier de werking van zijn dienst in verschillende situaties kent, kan hij feilloos aangeven wanneer de oplossing wel en niet werkt en hoe de dienst ingeregeld moet worden om maximaal te renderen voor de klant. Dat de leverancier dan bereid is op fixed basis aan te bieden met garanties voor de klant is vanzelfsprekend. Mogelijk is hij zelfs bereid aan te bieden op basis van risicodeling of no-cure-no-pay. 

4. Exit voor urenschuivers
Leveranciers zijn al jaren gewend om zich te profileren als alleskunners, die alleen kosten doorbelasten en dus uren schrijven. Als zij op fixed price basis de concurrentie aan moet gaan met gespecialiseerde leveranciers, dan gaan zij echter onherroepelijk nat. Dit plaatst hen voor een duivels dilemma.
Om scherp fixed price te kunnen aanbieden is het nodig de juiste specialisten in te kunnen zetten op een project. Vaak blijkt echter dat deze schaars zijn in de organisatie. Dat betekent dat voor een volgend project dan vaak een keuze gemaakt moet worden tussen niet aanbieden van de dienst of het risico nemen dat het project verliesgevend wordt. Niet-aanbieden betekent dat de bank volloopt en dat veel medewerkers niet inzetbaar zijn. Verlies draaien op projecten kan een leverancier een tijdje volhouden, maar ook daar gaat hij op den duur aan kapot.

4.1 De enige weg om te overleven
De enige manier om als dienstverlener te overleven is 20-50% goedkoper aanbieden dan in de afgelopen jaren, om zo het aantal opdrachten te verhogen, zodat de omzet niet terugloopt. Daarbij moet een leverancier tevens in staat zijn om 40-80% goedkoper te leveren, want alleen dan kan hij zijn winstgevendheid op peil houden. Dit laatste is alleen te realiseren via goed kennismanagement.

5. Back to the core competences
Veel dienstverleners zullen zeggen dat zij al aan kennismanagement doen en dat ze via hun intranet de kennis binnen de organisatie ontsluiten voor de medewerkers. Als dit werkelijk effectief zou gebeuren, hoeven er geen hoog gekwalificeerde mensen op de bank te zitten. Ondanks alle sombere verhalen is de totale besteding van klanten namelijk niet teruggelopen. Alleen is de groei bij de vaak oudere ICT-dienstverleners verdwenen. Het geld wordt nu besteed bij leveranciers die wel kunnen leveren wat de klant vraagt.
Om te achterhalen welke kennis nodig is voor de oplossing van een probleem, moet bepaald worden:

  • welke oplossing de klant nu wil kopen;
  • of de expertise in huis is om het leveringsproces met een factor te versnellen.

Is er sprake van een match, dan kan op basis hiervan een winstgevende dienst geleverd worden. Ontbreekt de match, dan moet je die dienst niet meer willen leveren. Kortom, voor dienstverleners geldt niet alleen ‘back to the core-business’ maar ook ‘back to the core-competences’. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.)
Wordt op deze manier het dienstenportfolio te klein, dan zal de ICT-dienstverlener ervoor moeten kiezen om ofwel te krimpen ofwel kennis op te bouwen. Zelf kennis opbouwen is echter een kostbaar en vaak langdurig proces. Beter is het om te zoeken naar een partij die de benodigde kennis al uitgewerkt heeft in standaardprocessen, werkinstructies, procedures, productbeschrijvingen enzovoort. (Zie ook ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’.)

6. Om welke kennis gaat het?
De kennis waar het om gaat, is die waarmee ook niet-specialisten en minder ervaren medewerkers in staat zijn de oplossing in de helft van de tijd te leveren. Het zijn dus niet de theoretici die deze kennis moeten leveren, maar de praktijkjongens. Vaak gaat het om impliciete kennis met betrekking tot het leveringsproces. Om te bepalen waar de winst behaald kan worden is analyse van de ‘core competences’ in de operationele processen noodzakelijk. (Zie ook ‘Hebben uw SLA’s ook niets met uw ICT-dienstverlening te maken?’.) Hieronder een aantal belangrijke punten waarover kennis vastgelegd moet worden.

6.1 Standaard plan van aanpak
Voor een standaarddienst is uiteraard een standaard plan van aanpak nodig. In dit plan worden de standaardactiviteiten beschreven plus de kennis en ervaring die nodig zijn voor het uitvoeren van een activiteit. Hiermee wordt voorkomen dat te dure mensen activiteiten onder hun niveau uitvoeren en bevorderd dat steeds meer mensen ervaring opdoen in de dienst die het bedrijf rekent tot zijn core competences.
Voorts moet in dit standaardplan aangegeven worden welke producten cruciaal zijn voor een soepel lopend project. Deze producten moeten beoordeeld worden door iemand die in staat is op basis van zijn inhoudelijke ervaring architectuur en ontwerp gegeven de eigenaardigheden van de gekozen oplossingen te beoordelen.
Het plan bevat tevens de links naar het extranet, waar sjablonen, handleidingen, checklists, achtergrondinformatie, namen van mensen met specifieke expertises en voorbeelden te vinden zijn. Het plan vormt dus de toegang tot alle benodigde kennis voor de levering van de dienst.

6.2 80-20 regel
Daarnaast is het nodig om het verschil te bepalen in bestede uren tussen een zeer ervaren en een minder ervaren medewerker.
Het belangrijkste verschil blijkt vaak te zitten in het werkend krijgen van de oplossing. Een onervaren medewerker komt tijdens de implementatie vaak veel meer problemen tegen dan een ervaren medewerker. Belangrijkste oorzaak hiervoor is dat de ervaren medewerker de eigenaardigheden en onhebbelijkheden van de oplossing kent en hiermee vooraf rekening houdt. Vaak gaat het hierbij om heel platvloerse dingen, die echter wel een grote impact kunnen hebben. Dit soort kennis moet vastgelegd worden en met behulp van de ervaren medeweker vertaald worden in ontwerpcriteria voor de oplossing, zodat herstel achteraf niet meer nodig is.

6.3 Hergebruik
Ook moet hergebruik toegepast worden. Vaak wordt dit gedaan door bijvoorbeeld een bestaand document te pakken, dat eerder voor een andere klant is gemaakt en dit aan te passen. Hiermee wordt wel een tijdwinst behaald van vaak 20-50%, maar dat is niet spectaculair. Veel meer tijdwinst (60-90%) kan behaald worden als gebruik gemaakt wordt van een generiek document, dat speciaal voor hergebruik is ontworpen, samen met een goede gebruiksaanwijzing, waardoor ook nieuwe en onervaren medewerkers ermee uit de voeten kunnen. Dergelijke sjablonen zelf ontwikkelen is niet eenvoudig. U kunt ze daarom beter kant-en-klaar aanschaffen.

6.4 Kennis van het leveringsnetwerk
De klant heeft uiteraard geen boodschap aan het feit dat dienstverleners zich focussen op hun core competences. De klant wil graag shoppen bij de dienstverlener die zijn vertrouwen heeft gewonnen. Een leverancier zal dan ook vaak gevraagd worden tevens diensten te leveren, die niet tot zijn core competences behoren. Om het customer ownership niet te verliezen, zal de leverancier de klant moeten bedienen. Daarbij moet hij echter de verleiding weerstaan om het zelf te doen. Hij zal een gespecialiseerde partner moeten inschakelen, die op dezelfde wijze diensten kan leveren aan deze klant. Uiteraard wordt hiervoor provisie berekend.

7. Organisatorische consequenties
De in dit artikel beschreven werkwijze heeft consequenties voor diverse bedrijfsprocessen.

7.1 Primaire proces
Het primaire proces wordt niet meer gestuurd op het maximaliseren van factuurabele uren door medewerkers, maar op efficiency verbetering van dit proces. Utilisation (bezettingsgraad) van medewerkers is een begrip dat naar het ronde archief kan. Het gaat om het zo efficiënt mogelijk leveren van een dienst en de beschikbaarheid van direct toepasbare kennis om ook onervaren en minder ervaren medewerkers inzetbaar en productief te maken. Niet de vent, maar de tent moet het kunstje kennen. In veel gevallen betekent dit tevens dat er aanpassingen op het kwaliteitssysteem moeten plaatsvinden.

7.2 Sales
Ook voor de sales heeft deze aanpak grote consequenties. Waar vroeger bij de grotere bedrijven account managers veelal business genereerden bij grote, bestaande klanten door steeds weer nieuwe diensten te verzinnen, gaan accountmanagers nu op pad met een beperkt aantal diensten, die voor een groot deel al eens aan bestaande klanten zijn geleverd. Deze diensten staan beschreven in een professionele saleskit, waar de sales ook goed mee om kunnen gaan. Niet meer de algemene salesvaardigheden zijn van belang, maar de kennis over de toegevoegde waarde van de eigen ICT-diensten en -producten. (Zie ook ‘Salestrainingen voor ICT-verkopers zijn weggegooid geld’.)
Kortom, de sales zal op zoek moeten gaan naar nieuwe klanten, veelal in het middenbedrijf plus, dat echter intussen voor een groot deel tot de kopersmarkt is gaan behoren. Doordat hij echter nu via zijn saleskit een aanbod heeft, passend bij de kopersmarkt, zullen de inspanningen per deal afnemen en zal de hitrate hoger worden.
Voor optimalisatie van het eigen verkoopproces zijn een tweetal stappen van belang:

  • De potentiële opdrachtgever moet de munitie krijgen om de dienst die de leverancier levert, te verkopen aan de beslissers van de klant. Dat betekent dat enerzijds de oplossing scherp omschreven moet zijn in businesstermen die de beslissers begrijpen en die duidelijk maken dat het gaat om een oplossing op het niveau van de beslissers. Daarnaast moet de leverancier zoveel garanties kunnen bieden aan de opdrachtgever, dat deze bereid is om het verhaal intern te verkopen (en dus zijn hoofd in de strop te steken).
  • Er moet een mechanisme zijn, waardoor alleen klanten benaderd worden, die op korte termijn behoefte hebben aan de ICT-diensten die men biedt. (Zie ook ‘Hoe kom ik op het goede moment bij nieuwe klanten aan tafel?’.)

Cruciaal is dus dat er geen diensten verkocht worden, die niet winstgevend zijn te leveren. Een goede saleskit moet hier borg voor staan.

8. How to get started
Kleinere ICT-dienstverleners zijn op korte termijn absoluut in het voordeel; zij zijn veel wendbaarder. Doordat zij in veel gevallen al werken bij het MKB, dat al jaren tot de kopersmarkt behoort, hebben zij bovendien al ervaring opgedaan met deze benadering. En als deze kleinere dienstverleners bij grotere klanten zitten, dan zijn ze vaak al zeer gespecialiseerd of is er reeds een vertrouwensband ontstaan.
Voor grotere ICT-dienstverleners is de verandering veel groter. Op langere termijn echter hebben zij meer kansen, daar:

  • zij veelal meer kennis in huis hebben en dus meer diensten kunnen leveren aan grote klanten; hierdoor zijn ze ook beter in staat de integrator-rol te vervullen en de leveringsketen naar de klant aan te sturen;
  • zij door schaalgrootte in staat zijn meer op het leveringsproces te besparen dan kleinere spelers;
  • zij doorgaans de infrastructuur om dit op te zetten al in huis hebben;
  • zij meestal gemakkelijker kapitaal kunnen verwerven om dit veranderingsproces door te voeren en de hiervoor benodigde kennis in te kopen.

Kernpunten van toegevoegde waarde zijn:

  • Het gaat niet om aandeelhouderswaarde maar om klantwaarde.
  • Klantwaarde is niet wat de klant u oplevert, maar wat u de klant oplevert.
  • De bereidheid moet er zijn om de prijs te koppelen aan het voordeel voor de klant.
  • Gezien de expertise van de leverancier is het logisch dat hij en niet de klant het risico draagt van mislukking.

Kortom, als u als ICT-dienstverlener in de komende jaren succesvol wilt zijn, moet u in staat zijn te leveren volgens afspraak. De enige manier om hier geld mee te verdienen is door te investeren in uw leveringsproces, zodat u een factor twee goedkoper kunt aanbieden en een factor vier goedkoper kunt leveren.
Het in eigen beheer doorvoeren van deze verandering is echter een kostbaar en tijdrovend traject, waardoor u mogelijk uw concurrentiepositie ondermijnt. Maak daarom gebruik van een leverancier, die u via hergebruik de benodigde plannen, de saleskit en beschrijvingen van processen, procedures en werkinstructies enzovoort kan leveren en die uiteraard bereid is dit te doen op basis van een resultaatgarantie. In het artikel ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’ kunt u lezen wat u dan kunt verwachten.

 © 2007 ConceptSales,  Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers