033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. Warmt uw business ook op?
  2. Een korte lente dit keer?
  3. Upgraden tot ICT-dienstverlener
  4. ICT-dienstenportfolio
  5. Hoe pakt u dit aan?
  6. Strategische keuze vraagt commitment directie

1. Warmt uw business ook op?
Na een periode van eerst vette en daarna magere jaren, trekt nu de vraag naar ICT-dienstverlening sterk aan. Zonder moeite zou u als ICT-dienstverlener veel meer mensen weg kunnen zetten dan u nu doet, maar helaas zijn ICT’ers moeilijk te krijgen. Zo heeft Ordina al gemeld dit jaar zijn groeicijfers niet waar te kunnen maken, omdat het geen ICT’ers kan vinden. Ordina staat daarin niet alleen.

Zijn er werkelijk geen ICT’ers te vinden? Misschien is het probleem dat ICT’ers u geen aantrekkelijke werkgever vinden. Zij weten, dat ze met hetzelfde gemak als waarmee ze nu worden aangenomen, buiten worden gezet, als de economische groei weer stagneert. De rechter heeft tenslotte over CMG al eens gezegd, dat het beschouwd moet worden als een uitzendbureau. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele service’.) Net zo als een uitzendbureau geen toppers uit de markt en onder afgestudeerden kan aantrekken, zo kunnen de meeste ICT-bedrijven dat niet.

2. Een korte lente dit keer?
Vlak voor de jaarwisseling lazen we in het FD: ‘Het Indiase softwarebedrijf Wipro heeft volgens de Hindustan Times zijn zinnen gezet op het Franse Capgemini. Het zou eind januari een bod willen uitbrengen, aldus de krant, die zich beroept op bronnen bij zakenbanken.’

Als we bedenken, dat Capgemini in Europa de grootste ICT-dienstverlener is met een groot bereik bij klanten en Wipro in India tegen lage kosten kan putten uit een heel grote vijver met toptalent, hoeft het geen betoog, dat soortgelijke ICT-dienstverleners met een lage toegevoegde waarde en met veel hogere kosten, zoals ook Capgemini, hun concurrentiepositie meer en meer zullen verliezen. Voor dergelijke ICT-bedrijven zou de opleving van hun business wel eens van korte duur kunnen zijn, als zij niet in staat zijn hun dienstenportfolio een snelle upgrade te geven, zodat zij op toegevoegde waarde kunnen concurreren. Want concurreren op prijs is een heilloze weg. Hierdoor komt de positie op de arbeidsmarkt helemaal in gevaar. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.)

3. Upgraden tot ICT-dienstverlener
Een veelgemaakte fout is te denken dat de prijs tegenwoordig het belangrijkste criterium is voor opdrachtgevers, als zij beslissen over de aankoop van een dienst. In de praktijk blijkt dat helemaal niet het geval (met uitzondering van detachering). Belangrijke criteria die nu meestal een rol spelen zijn:

  • een oplossing zoals men die wenst;
  • mogelijkheden voor de opdrachtgever om het traject tussentijds te beïnvloeden en zo zijn risico te managen;
  • een pragmatische en aansprekende aanpak;
  • bewezen ervaring om voorgestelde oplossingen ook te kunnen implementeren; hierbij geldt nadrukkelijk dat bedrijven die zich profileren als ‘alleskunner’ domweg niet meer geloofd worden;
  • value for money: een vaste prijs die als redelijk wordt ervaren of een partnership met risicodeling.

Onbelangrijk zijn tegenwoordig:

  • onafhankelijkheid van de leverancier; de klant wil een goede, bewezen oplossing en heeft liever een partij die op basis van praktijkervaring ervoor kan zorgen dat een voor hem geschikte oplossing werkend gemaakt wordt;
  • reputatie (de klant maakt zelf wel uit wie hij gekwalificeerd acht).

De tijd dat klanten nog veel geld willen uitgeven voor oplossingen waarmee misschien concurrentievoordeel behaald kan worden, maar waarbij het risico volledig bij de klant ligt, is voorbij.
Voor ICT-dienstverleners heeft dit consequenties voor hun dienstenportfolio, voor hun verkoopmethoden en voor de manier waarop geld wordt verdiend.

4. ICT-dienstenportfolio
Het is natuurlijk te gek voor woorden, dat opdrachtgevers jarenlang veel geld betaald hebben voor het inhuren van medewerkers, van wie gehoopt werd dat ze voor hen het wiel konden uitvinden. Opdrachtgevers beginnen zich er meer en meer bewust van te worden, dat hun problemen voor het grootste deel niet uniek zijn, maar dat die zich slechts op een aantal punten onderscheiden van de problemen van anderen. Dat betekent dat de oplossing die ze nodig hebben grotendeels al bestaat, haar werking heeft bewezen en dus vlot geleverd kan worden. Het enige wat hoeft te gebeuren is deze oplossing te customizen voor die specifieke, onderscheidende punten. ( Zie ook ‘Service delivery: niet het proces maar de prestatie telt’.) Daarom kunnen dienstverleners geen mensen meer aanbieden, die voor een klant opnieuw het wiel gaan uitvinden, maar moeten zij basisoplossingen aanbieden en de expertise hebben om deze vervolgens te customizen. We noemen een aantal voorbeelden:

  • Als het gaat om een advies- of beleidsdocument, verwacht de opdrachtgever dat de dienstverlener enkele documenten uit zijn koffer of laptop tovert, die voor 80% het antwoord vormen op zijn vraag.
  • Als het gaat om een applicatie, verwacht de opdrachtgever een bestaande applicatie, die voor hem op maat gemaakt kan worden.
  • Als het gaat om beheer, verwacht de opdrachtgever dat hij een vast bedrag betaalt voor de beschikbaarheid van zijn systemen.

Waar vroeger voor een bepaald adviesrapport twintig dagen (en dus een behoorlijk bedrag, bijvoorbeeld € 16.000) werden gerekend, zal de dienstverlener nu zodanig hergebruik moeten kunnen toepassen, dat zo’n rapport tegen de helft van dit bedrag (€ 8000) geleverd kan worden. Pas als de dienstverlener vervolgens in staat is om het bewuste rapport in vijf dagen te leveren, is zijn business echt winstgevend te maken en kan hij zijn investeringen terugverdienen. Dat moet echter geen probleem zijn, want door specialisatie zal intern ook het vakmanschap met betrekking tot deze specialisaties toenemen.

Het risico van het bieden van een werkende oplossing komt hiermee bij de ICT-dienstverlener te liggen en dat is niet meer dan vanzelfsprekend.

5. Hoe pakt u dit aan?
Voor u als dienstverlener betekent dit, dat u moet investeren in:

  • herbruikbare diensten;
  • overdraagbare kennis;

dit om de standaarddienst te customizen voor een specifieke klant. Hiervoor is het nodig dat u kennis opbouwt over de business van klanttypen en over de impact die die business heeft op de levering van uw dienst. Ook moet duidelijk worden in welke situaties uw dienst niet winstgevend is te leveren en dus niet verkocht moet worden.

5.1 Attitude verandering bij sales en consultants
Het impliceert ook, dat u als dienstverlener alleen nog dat moet doen, waarin u goed bent en wat u dus winstgevend kunt leveren. Als u alles wilt doen, dan moet u te hoge prijzen rekenen en dan bent u als leverancier niet meer concurrerend (of niet meer winstgevend). Als u hierbij vergeet de kennis voor het customizen van de dienst expliciet te maken, dan verdampt uw marge. Niet omzet, maar winstgevendheid van omzet staat centraal. Daarom moeten alleen opdrachten worden aangenomen, waarvan met vrij grote zekerheid valt aan te geven, dat ze winstgevend zullen zijn. Verkopers mogen dus ook absoluut niet meer afgerekend worden op omzet, maar zullen afgekend moeten worden op de bruto winst van de verkochte omzet. (Zie ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’.)

Uiteraard kunt u nog steeds nieuwe diensten ontwikkelen. Dat kunt u overwegen, telkens als er een klant is voor een nog niet bestaande dienst. Bij het aanvaarden van niet-standaardopdrachten zult u moeten bepalen of de opdracht een herbruikbaar resultaat kan opleveren, dat mogelijk een welkome aanvulling is op uw bestaande dienstenportfolio. Tijdens de opdracht moet dan eerst de herbruikbare dienst ontwikkeld worden, die vervolgens op maat gemaakt wordt voor de klant. De consultant die direct iets op maat voor de klant maakt, moet onmiddellijk bijgestuurd worden, want als er klantspecifieke aspecten zitten vervlochten in een product, dan blijkt in de praktijk de herbruikbaarheid terug te lopen van 80% naar 25%.

5.2 Concurreren of partneren
Vraagt de klant u voor een dienst die u niet zelf wilt leveren, dan is het aan te bevelen in uw partnernetwerk op zoek te gaan naar leveranciers die deze dienst wel kunnen leveren. Het customer ownership van deze klant kunt u dan behouden en uiteraard ontvangt u provisie. Omgekeerd krijgt u via uw partnernetwerk opdrachten toegespeeld, omdat uw partners net als u gedwongen zijn om alleen die diensten te leveren, waarin ze echt goed zijn. Op deze wijze bespaart u aanzienlijk op marketing- en verkoopkosten. En zo creëert u ook de ruimte om de investeringen te doen, die nodig zijn voor het kunnen voldoen aan de behoeften van de klant.

Bedrijven die ervoor kiezen alleen te opereren, zullen een te hoog kostenniveau blijven houden en niet in staat zijn het customer ownership te behouden. Hierdoor moeten zij steeds weer nieuwe klanten zoeken, met uiteraard hogere acquisitiekosten. Dienstverleners kunnen alleen voldoende omzet draaien en winstgevend zijn, als zij beschikken over een virtueel portfolio van diensten die steeds volgens dezelfde filosofie geleverd kunnen worden.

6. Strategische keuze vraagt commitment directie
Upgraden van uw ICT-dienstverlening is een serieuze zaak, die niet alleen impact heeft op uw operations, maar ook op uw strategie, uw marketing en uw verkoop. Voordat de upgrade-machine in werking gezet wordt, moeten de doelen helder gemaakt worden. En ook hier geldt, dat maximaal hergebruik gewenst is.

ConceptSales heeft veel ervaring opgebouwd met het begeleiden van deze professionalisering en past daarbij maximaal hergebruik toe. (Zie ook ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’.)

De eerste vraag die ConceptSales u natuurlijk laat beantwoorden, is wat u wilt bereiken:

  • meer recurring business,
  • meer toegevoegde waarde leveren naar uw klanten;
  • langetermijncontracten;
  • altijd als eerste de projecten kennen bij uw klanten;
  • het merendeel van de projecten bij uw klanten uitvoeren;
  • de belangrijkste ICT-partner zijn voor uw klanten;
  • de specialist zijn voor uw klanten;
  • innovatieve oplossingen brengen.

Met behulp van zijn strategische checklists en rekenmodellen maakt ConceptSales vervolgens in korte tijd helder in hoeverre uw bedrijf in staat is om ICT-diensten succesvol in de markt te zetten.

Tijdens intensieve strategiesessies worden de unieke kenmerken van uw organisatie gecombineerd met het voor u als dienstverlener ideale klantprofiel. Uw sales-, marketing-, operationsmanagers en businesseigenaren nemen deel aan deze sessies. Zo kunnen de kennis en ervaring van uw organisatie gecombineerd worden met de ‘best practices’ van ConceptSales en wordt er een succesvolle formule gecreëerd. Deze business review verschaft inzicht in hoe u succesvol kunt zijn met ICT-diensten, welke salesaanpak het best past en hoe u de operatie het best kunt inrichten. Het resultaat van deze business review is een beknopt en concreet businessplan van maximaal vijf A4-tjes, inclusief business case, dat aangeeft hoe u succes behaalt met ICT-beheerdiensten en waarin de voorwaarden staan benoemd.

Vervolgens kan dan het hele programma, zoals weergegeven is in onderstaande afbeelding, uitgerold worden.

 ict_dienstverlener_succes_afdwingen_zbcvs09_img1

Kortom, ConceptSales maakt voor u een succesvol businessplan, ontwikkelt uw dienstenportfolio, traint & coacht uw sales en richt uw operatie in. Dit gebeurt met gebruikmaking van reeds ontwikkelde kant-en-klare portfoliotemplates, documentatie, tooling, methoden en processen en onder begeleiding van ervaren professionals. In 3 tot 6 maanden is uw organisatie klaar om diensten te verkopen en tevreden klanten te bedienen. (Zie ook ‘Hoe u trots op uw ICT-bedrijf kunt worden’.)

Dan kunt u na een korte lente een mooie zomer verwachten. U bent dan namelijk in staat te concurreren op kwaliteit en toegevoegde waarde van uw ICT-diensten. En dat niet alleen bij klanten, maar ook op de arbeidsmarkt.

© 2008 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra


Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter