033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. Klanten krijgen de ICT-leveranciers die ze verdienen
  2. De pasgeboren trend
  3. De trend groeit op
  4. De trend wordt volwassen
  5. Matchen, kunnen en willen uw sales dit?

1. Klanten krijgen de ICT-leveranciers die ze verdienen
Eén van de belangrijkste lessen die sales en accountmanagers vaak krijgen te leren is dat ze moeten ‘luisteren naar de klant’. ‘Luisteren naar de klant’ is bijna een axioma geworden, dat nu al meer dan tien jaar massaal door dienstverleners wordt toegepast. (Zie ook ‘Salestrainingen voor ICT-verkopers zijn weggegooid geld’.)
In de afgelopen jaren is ons echter gebleken, dat we voor de klant (en dus voor onszelf) betere resultaten scoren als we wat minder naar de klant luisteren. Daarom willen we in dit artikel dit axioma eens ter discussie stellen. We zullen dat doen vanuit de volgende perspectieven en belangen: hoe ICT-trends zich ontwikkelen tot ICT-diensten en hoe klanten en ICT-leveranciers zich gedragen tijdens deze ontwikkeling. In de praktijk blijkt namelijk dat klanten de ICT-leveranciers krijgen, die ze verdienen en niet de ICT-leveranciers die ze nodig hebben. Aan de andere kant is het zo, dat veel ICT-dienstverleners te weinig toegevoegde waarde leveren aan de klant, doordat de klant niet past bij hun dienstenportfolio.

2. De pasgeboren trend
In tijden waarin nieuwe trends (hypes) ontstaat en er nog onvoldoende ‘best practices’ zijn waaruit men de klant kan laten kiezen, wordt steeds de kreet ‘luisteren naar de klant’ opnieuw uitgevonden. Of het nu gaat om kwaliteit, marketing, ICT, security, CRM, outsourcing of SaaS, de trend doet er niet toe.
Een nieuwe trend begint er in alle gevallen mee dat visionairs kansen of bedreigingen voor organisaties onderkennen, die ter verbetering van processen opgepakt moeten worden. Vaak is dan de eerste stap het ontwikkelen van theorie rondom de visie en van hulpmiddelen om het idee van de visionairs in praktijk te kunnen brengen. Het initiatief ligt volledig bij de visionairs. De eerste toepassingen in de praktijk zijn wetenschappelijk beschouwd vaak succesvol. Doorgaans echter worden degenen die het slachtoffer zijn van deze toepassing er niet beter van.
Enerzijds zijn er dan de theorie en de hulpmiddelen waarmee de trend ingevuld kan worden en anderzijds de verhalen over succes en falen van deze trend. Vervolgens wordt de nieuwe trend geadopteerd door dienstverleners die hierin een uitstekende mogelijkheid zien om veel consultancy uren te verkopen. Uit ervaringen met eerdere, nog niet-volwassen trends, weten zij allang dat het rigoureus invoeren van de nieuwe trend niet tot succes zal leiden. Het adagium is dan ook ‘luisteren naar de klant’. Dat heeft meerdere voordelen:

  • De verantwoordelijkheid voor mislukkingen ligt dan niet bij de leverancier; het was immers de klant die koos voor de oplossing.
  • Door de niet-deskundige klant te confronteren met verschillende mogelijkheden voor de uitvoering van de oplossing, lijkt het opzetten van een uitvoerig selectietraject vervolgens voor de hand te liggen; dat de leverancier hierbij zou moeten aangeven wat de bestpassende oplossing is, omdat hij kennis behoort te hebben van zowel de aanbodkant als van de vraagkant, dat wordt meestal maar even vergeten (zie vorige punt).
  • Het (uiteraard) niet goed werken van de gekozen oplossing (want zover is de trend nog niet) geeft de leverancier daarna de gelegenheid om een zeer uitvoerig implementatietraject in te vullen, waarvoor ook consultants die op zich geen kennis hebben van de nieuwe trend, ingezet worden voor problemen als awareness, cultuur, strategie, acceptatie enzovoort.

Kortom, in dit stadium is het voor de dienstverlener zeer lucratief om te ‘luisteren naar de klant’. En dat de leverancier luistert naar de klant, is ook voor de klant een goede zaak, want als dat niet gebeurt kan de klant er in elk geval zeker van zijn dat het project mislukt. In de meeste gevallen is het resultaat uiteindelijk maatwerk. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.)
De echte oplossing voor de klant is natuurlijk, niet in een vroegtijdig stadium in een hype te stappen. Dit ‘misverstand’ echter hebben de meeste ICT-dienstverleners tijdens een vorige economische dip (begin 90’er jaren) uit de weg geruimd door klanten eeuwigdurend concurrentievoordeel te beloven. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele service’.)

3. De trend groeit op
Zodra er met een trend voldoende is geëxperimenteerd in de toepassingssfeer, zien we dat bedrijven op basis van deze trend oplossingen gaan verzinnen. Er ontstaan standaards, toepassingssoftware enzovoort. Deze oplossingen worden primair ontwikkeld om te verkopen en niet om te gebruiken. Ze worden dan ook zo ontwikkeld, dat ze ‘als het effe kan’ voor ieder bedrijf toepasbaar zijn, zodat de markt voor de oplossingen maximaal is. De oplossingen zijn per definitie initieel goedkoper dan maatwerk. Gezien echter de complexiteit van de implementatie en de uiteindelijk vaak tegenvallende effectiviteit van de oplossingen, blijkt goedkoop voor de klant toch meestal duurkoop te zijn.
Voor dienstverleners is deze ontwikkeling niet nadelig. De complexe implementaties en de gemiddeld korte levensduur van oplossingen genereren voldoende vraag naar support, waarbij nog steeds geldt, dat ‘luisteren naar de klant’ zeer lucratief is voor de business van de ICT-dienstverlener. (Zie ook ‘Hebben uw SLA’s ook niets met uw ICT-dienstverlening te maken?’.)
Maar waar het in fase 1 voor de klant nog wel lucratief was om op deze manier zaken te doen met dienstverleners, geldt dit in fase 2 niet meer. De klant is in fase 2 verplicht om domme oplossingen te kopen, die via slimme en dus dure consultants voor hem op maat gemaakt moeten worden.
Zolang echter de marktleiders op dienstverleningsgebied zorgen dat er van tijd tot tijd nieuwe ontwikkelingen worden ingepast in de oplossing en de affiche van de oplossing steeds meer op businessniveau wordt gepresenteerd, kunnen zij de klant nog jarenlang weerhouden om zelf zijn verantwoordelijkheid te nemen en op zoek te gaan naar oplossingen. Voor een ICT-manager is het dan vaak een afweging tussen het persoonlijke afbreukrisico en het bedrijfsbelang. In de afgelopen 10-15 jaar stond veelal het persoonlijk belang voorop. Nu ook in Nederland de afrekencultuur steeds meer terrein wint, zien we dat het persoonlijk belang meer in de pas gaat lopen met het bedrijfsbelang. Fase 1 eindigt dan ook, zodra ICT-managers als adviseurs van hun directies er niet meer mee wegkomen, de schuld van mislukkingen bij de ICT-leverancier te leggen. Vaak zien we dan dat zij op zoek gaan naar ICT-leveranciers die het bedrijfsbelang willen dienen en die bereid zijn om het persoonlijke risico van de ICT-manager over te nemen. Kortom, de klant is toegetreden tot de kopersmarkt en eist meer toegevoegde waarde.

4. De trend wordt volwassen
Voordat de klant kan toetreden tot de kopersmarkt, moeten er dienstverleners zijn met koopbare diensten. Belangrijke kenmerken van een koopbare dienst zijn:

  • De leverancier weet exact aan welke criteria de klant moet voldoen om maximaal profijt te hebben van deze dienst. Hierdoor kan het leveringsproces in hoge mate gestandaardiseerd worden en kunnen er voor een groot deel goedkope, gespecialiseerde medewerkers worden ingezet. Projecten van de leverancier moeten voor 98% routinewerk zijn. Daar is hij specialist voor.
  • De leverancier kan de dienst minimaal een factor twee goedkoper leveren dan concullega’s uit de vorige fase. De leverancier kent het effect van zijn product op de klant en kan dan ook garanties afgeven en op basis van pay-for performance leveren. (Zie ook ‘Succes moet je willen afdwingen, zelfs in tijden dat het je lijkt aan te waaien’.)
  • De dienstverlener maakt gebruik van gespecialiseerde toeleveranciers in een leveringsketen.
  • De marketing- en verkoopkosten zijn minimaal; van hoge marketing- en verkoopkosten wordt tenslotte niemand beter.

In dit stadium is ‘luisteren naar de klant’ een heel slechte zaak, omdat hierdoor afgeweken moet worden van het standaard-leveringsproces en de garanties. Het concurrentievoordeel van de leverancier zit in de unieke kennis, die hij bezit en die hij heeft vergaard om de klant ervan te laten profiteren. Het verkoopproces is dan ook primair een zaak van matchen: ‘Passen de problemen en de ambities van de klant bij de geboden oplossing?’ Zo moeten de sales te werk gaan.

5. Matchen, kunnen en willen uw sales dit?
Het klinkt eenvoudig. Maar de meeste ICT-leveranciers zijn hier helemaal niet op ingericht. Traditioneel worden sales afgerekend op omzet, waarbij het er niet toe doet of deze omzet winstgevend is. Als een sales de klant een interessant aanbod kan doen door goed te luisteren naar wat de klant aangeeft te willen kopen, dan is het wat hem betreft daarna afgelopen. De gescoorde opdracht gaat over de schutting en de delivery manager mag vervolgens zien of hij de kosten van het leveringsproces zodanig in de hand kan houden, dat er nog winst overblijft. Als sales en accountmanagers zich anders zouden opstellen, zouden ze een dief zijn van hun eigen portemonnee.
Maar stelt u zich eens voor, dat uw sales en accountmanagers daadwerkelijk bereid zouden zijn om alleen die diensten aan te bieden, die behoren tot uw afgebakende dienstenportfolio en waarvan het zeker is, dat ze winstgevend geleverd kunnen worden. Waarschijnlijk houden ze dan verbazend weinig over, dat ze kunnen aanbieden. ICT’ers denken meestal in oplossingen en niet in diensten. Ze noemen problemen uitdagingen. Kortom, ICT-bedrijven worden doorgaans bevolkt met lieden die denken ieder probleem te moeten en te kunnen oplossen. Voor de sales rest er dan weinig meer dan het verkopen van dit opportunisme, wat vaak in hoge mate wordt ondersteund door directies van bedrijven. Heeft u er ooit van gehoord, dat iemand ‘medewerker van de maand’ is geworden, die precies zijn werk volgens afspraak heeft gedaan? Het Willy Wortel gehalte van veel ICT-dienstverleners is veel te hoog om überhaupt over dienstverlening te kunnen spreken.

Er is een geïntegreerde actie nodig van bedrijfsstrategie, marketing, sales en operations om een ICT-bedrijf te laten doorgroeien naar een echte ICT-dienstverlener. (Zie ook ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’.) Tot die tijd kunnen sales en accountmanagers maar beter praten over golf, lease auto’s sport en politiek en als het over ICT gaat, luisteren naar de klant.

 © 2008 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter