033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. De klant wil voorzien in zijn behoefte
  2. Standaardopbouw klantgerichte dienst
  3. Uitwerking van dit businessmodel
  4. Toepassing van dit generieke businessmodel

1. De klant wil voorzien in zijn behoefte
Het voorbeeld is intussen al tientallen jaren oud, maar nog steeds actueel: bij de ontwikkeling van de videorecorder maakte Philips een product dat superieur was aan het product van concurrent VHS, maar toch werd VHS de absolute marktleider, doordat VHS filmproducenten gevraagd had om films geschikt te maken voor het VHS-systeem, opdat consumenten die films zouden kunnen afspelen. En omdat het de behoefte van de klant is om met een videorecorder films terug te zien, werd VHS, ondanks de betere kwaliteit van het product van Philips, de wereldstandaard voor videospelers.

De videospeler is intussen antiek geworden, maar de les staat nog altijd fier overeind. Het gaat om de behoefte van de klant en niet om het superieure product. Enkele voorbeelden:

  • De klant koopt geen kerstboom meer, maar gaat met het hele gezin naar Intratuin om in de kerstsfeer te komen.
  • Werkgevers kopen geen verzuimverzekering meer, maar kopen zorg in voor vitale medewerkers.
  • Burgers vragen geen vergunningen meer aan, maar verwachten dat gemeenten volledige service bieden.
  • Voor een keukenstoel gaat men naar de plaatselijke meubelboer, maar voor een nieuwe inrichting van een kamer gaat men naar een meubelboulevard.
  • Cliënten in de zorg willen geen verrichtingen meer, ze willen gezondheid kopen.

Klanten verwachten dat u zich als dienstverlener verdiept in hun echte probleem en in staat bent om hier een adequate dienst op te definiëren. Pas dan bent u een echte, klantgerichte dienstverlener. (Zie ook ‘Klantgerichtheid fopspeen van veel non-profit organisaties en dienstverleners’.) En als u dat niet wilt, dan kunt u hooguit optreden als een toeleverancier in de dienstverleningsketen naar de klant en is uw klant de volgende leverancier in de keten. (Zie ook ‘Principes en mechanismen bij ketenintegratie – SCM’.)

2. Standaardopbouw klantgerichte dienst
We zien een dienst maar zelden uiteengerafeld worden om de effectiviteit te evalueren, dit om te verhullen dat producten en diensten vaak onvolledig en incompleet zijn. Vaak investeert men liever in advertising dan in de verbetering van het product of de dienst zelf. Toch is dat uiteenrafelen precies wat we willen doen in dit artikel. Onderstaand geven we eerst het complete plaatje van de dienst. Vervolgens zullen we het model stap voor stap gaan ontleden.

ict_dienstverlener_koopbare_diensten_zbc_vs10_img1


We zien dat het model uitgaat van twee logistieke mechanismen: enerzijds het aanbodgestuurde productieproces bij de leverancier en anderzijds het vraaggestuurde proces dat zich afspeelt tussen de klant en de leverancier, waarbij de geproduceerde elementen en halffabrikaten gemodelleerd worden tot het product dat voldoet aan de behoefte.

In het productieproces staat efficiency centraal, terwijl in het vraaggestuurde deel effectiviteit en klantgerichtheid de belangrijkste aandachtspunten zijn. De omslag in dit proces is het klantorder ontkoppelpunt (KOOP).
Er zijn nu een zestal niveaus waarop we naar een dienst moeten kijken:

  • De basis wordt gevormd door de aanwezige facilitaire infrastructuur (ICT, huisvesting, communicatie, vervoer, enzovoort) en de grondstoffen, waarbij voor dienstverleners geldt, dat kennis een grondstof is. (Zie ook ‘Kennisoverdracht en leren zijn bedrijfseconomische blunders’.)
  • Hier bovenop ligt een laag van intelligente middelen en resources, nodig voor een efficiënte productie. Te denken valt aan mensen, software, apparatuur, processen, competences, enzovoort. De mix van deze intelligente middelen moet zorgen voor het onderscheidend vermogen van de organisatie (de sterktes en zwaktes uit de SWOT-analyse).
  • De producten en diensten zijn het resultaat van het voortbrengingsproces, vanuit de optiek van de klant. Dus niet die superieure videorecorder, maar het systeem waarmee de leukste content is af te spelen. Dus niet de kerstboom of de kerstballen, maar de kerstmarkt, waar men in kerstsfeer kan komen. Als je alleen kerstbomen of kerstballen wilt leveren, dan is niet de consument je klant maar zijn de Intratuins van deze wereld dat. En Intratuin selecteert op heel andere gronden dan de consument. Intratuin wil de huiskamer van de consument aan een heel nieuw design helpen in de kerstperiode, waarbij kleuren, vormgeving, enzovoort veel belangrijker zijn dan de kwaliteit van een kerstbal. Het is tenslotte die illusie die de consument wil kopen. Anders kocht hij immers zijn boom wel op de markt en zou hij hem volhangen met de ballen van vorig jaar. En wat de klant wil kopen bepaalt ook de product-marktcombinatie. Hiermee hebben we dus de inhoud van het bovenste blok ingevuld.
  • Het leveringsproces wordt vaak bepaald door de wensen van de klant en de mate waarin de klant invloed wil hebben op het eindproduct.
    • Voor de kerstinkopen bij Intratuin wil de klant zelf een boodschappenkar hebben, waar hij zelf alle spullen in kan doen in lijn met zijn voorkeuren en het beschikbare budget. De opgetuigde bomen bij Intratuin zijn vooral bedoeld ter inspiratie en om in de sfeer te raken en zeker niet als voorbeeld.
    • Bij een auto gaat het om een beperkt aantal variabelen, uitgedrukt in merk, type, enzovoort. Deze staan op voorraad en de keuze voor de klant is beperkt tot kleuren en accessoires.
    • Als het gaat om een dienstverlener, bestaat het product doorgaans uit niet meer dan een paar blauwe ogen van de verkoper, een stukje reputatie en vooral de beschrijving van het leveringsproces. Ondanks instrumenten als Europese aanbesteding wordt bij diensten zelden daadwerkelijk een nauw omschreven dienst gekocht. ( Zie ook ‘Europees aanbesteden leidt vaak tot minder concurrentie en hogere prijzen’.)
  • Tenslotte moet met de klant nog overeenstemming bereikt worden over de prijs, want de leverancier zal winst moeten maken om de continuïteit en de service op langere termijn naar de afnemers te kunnen garanderen. En zeker bij dienstverlening wordt de prijs vaak in hoge mate bepaald door het leveringsproces en niet door de producten zelf. Daarom is het een gemeenschappelijk belang van leverancier en klant om de werkelijk proceskosten zo laag mogelijk te houden. De leverancier kan dan met een lagere totaalprijs ook een aantrekkelijke marge behouden en de klant betaalt per saldo minder. Dus zal er gekeken moeten worden hoe de leverancier slimmer kan inkopen of slimmer zijn intelligente middelen in kan zetten. Kortom,voor het hele businessmodel moet een leverancier bekijken wat hij zelf doet, waar hij zelf in investeert of wat hij inkoopt. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.)

We illustreren dit model in het volgende hoofdstuk aan de hand van een aantal voorbeelden.

3. Uitwerking van dit businessmodel

3.1 Het businessmodel van YouTube
We nemen kort alle elementen van het businessmodel van YouTube onder de loep. De infrastructuur waarvan YouTube gebruik maakt, is robuust en ook de software maakt een betrouwbare indruk. De dienst van YouTube is het online beschikbaar stellen van filmpjes van iedereen die er behoefte aan heeft die beschikbaar te stellen. Het belangrijkste voor de klant is de grote hoeveelheid beeldmateriaal van redelijke kwaliteit, die ook nog terug te vinden is via interne navigatiesystemen, maar vooral ook dat er sprake is van een wereldwijd, extern systeem van mond-tot-mond reclame en van watchers die dat beeldmateriaal doorgeven aan populaire media als TV (DWDD) of blogs.

Het leveringsproces is simpel. Bezoekers zelf kunnen filmpjes uploaden en bekijken. Er is slechts beheer nodig op die punten, waar een aanzienlijke aantal gebruikers van de site een probleem van maakt. Het enige wat nog niet sterk ingevuld is, is het verdienmodel. YouTube heeft weliswaar een groot bereik, wat een grote waarde vertegenwoordigd. Zolang dit bereik echter alleen nog maar via advertising omgezet kan worden in cash, is het verdienmodel op de korte termijn nog niet sterk. Vandaar dat Google destijds YouTube gekocht heeft als lange termijn investering, waardoor de oprichters van YouTube in elk geval uit de kosten waren.

3.2 Het businessmodel voor een adviesbureau
Een adviesbureau levert kennis als een product, door deze kennis in een mooi rapport te stoppen. De klant kan vooraf deze oplossing niet specificeren en dus koopt hij in feite een leveringsproces dat beschrijft welke processtappen gevolgd worden om tot het product te komen. De klant kent zijn behoefte niet. Hij kent alleen zijn probleem.

In termen van het businessmodel:

  • De grondstof is dus kennis. De infrastructuur bestaat uit al die zaken die de reputatie van het adviesbureau bevestigen, zoals huisvesting, presentatie, wagenpark, publicaties in vakbladen, optreden tijdens expo’s en seminars, enzovoort.
  • De slimme middelen zijn natuurlijk de adviseurs en de sjablonen voor binnenkomertjes, zoals quick scans, nulmetingen, enzovoort. Zie onder andere ook ‘De moderne consultant: van pleaser naar teaser’.
  • Het product is alleen de verpakking (het rapport).
  • Het leveringsproces bestaat doorgaans uit het onderzoek om de kennisachterstand van de adviseur te overbruggen, waarna een analyse wordt gedaan en de adviseur vervolgens zijn aanbevelingen geeft, doorgaans theoretisch goed onderbouwd om eventuele aansprakelijkheid en imagoschade af te dekken. (Zie ook ‘Wat mogen bedrijven tegenwoordig van hun adviseurs verwachten?’.)
  • Het verdienmodel bestaat meestal uit de marges op het tarief. Hoe deze relatie tussen kostprijs, marge en winst is, wordt beschreven in het artikel ‘Accountmanagers: dure hobby voor veel dienstverleners’.
     
  • 4. Toepassing van dit generieke businessmodel
    Omdat de maakindustrie in Nederland bijna is uitgeroeid, is dit businessmodel toepasbaar op vrijwel alle organisaties in Nederland. Organisaties hebben tenslotte vrijwel allemaal te maken met enerzijds een productieproces en anderzijds een vraaggestuurd proces, gescheiden door het klantorderontkoppelpunt (KOOP). Juist de keuze van de positie van dit klantorderontkoppelpunt is voor een bedrijf vaak een strategische beslissing, die de positionering in de markt bepaalt. (Zie ook ‘Plaats klantorderontkoppelpunt (KOOP) is basis voor optimale klantgerichtheid en kosten’.) Een interessante inzicht dus voor directies en  businessdevelopmentmanagers.
  • Voor een aantal branches hebben we dit businessmodel toegepast en verder uitgewerkt. Uitgewerkte case studies zijn:
  • Veel ICT-dienstverleners snappen niet wat hun klant wil
  • Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse
  • De gemeente als dienstverlener

Voorts is dit analysemodel ook voor inkopers interessant om te bepalen hoe maximale toegevoegde waarde ingekocht kan worden bij zaken als ICT-projecten of bij outsourcing. Ook hiervan zijn een aantal casestudies uitgewerkt:

  • Inkopen van nieuwe bedrijfssoftware
  • Inkopen van outsourcing voor middelgrote organisaties

Ook voor concurrentieanalyses is dit model heel goed hanteerbaar en bruikbaar.

© 2009 ZBC, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers