033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. ICT is niet het middelpunt van het heelal
  2. Definitie product-marktcombinatie
  3. Beter snappen wat de klant wil
  4. Levert u koopbare ICT-diensten?

1. ICT is niet het middelpunt van het heelal
Nog steeds zijn er veel ICT-bedrijven die geschokt zijn, als zij ervaren dat de wereld niet zit te wachten op wat juist zij te bieden hebben. Zij gaan ervan uit dat de ICT-wereld zo overzichtelijk is, als de wereld was in de pre-historie, toen ieder zijn eigen eten ving, zijn eigen huis bouwde en zijn eigen vuurtje stookte om in leven te blijven. Zij plaatsen ICT moeiteloos in het rijtje van eerste levensbehoeften voor organisaties en vinden daarom dat iedere organisatie zelf zou moeten voorzien in haar ICT, zoals ook iedere prehistorische mens zelf moest voorzien in zijn eerste levensbehoeften.

Dat de mens inmiddels allang zijn primaire levensbehoeften niet meer zelf maakt, maar ze gewoon inkoopt, omdat daarmee de prijs en de kwaliteit een factor gunstiger uitpakken, wordt gemakshalve door veel ICT-leveranciers maar even vergeten. ICT-producten en -diensten die klanten willen, liggen niet in een ruim assortiment gestandaardiseerd in de supermarkt en dat is de enige reden waarom ICT-leveranciers nog bestaan. (Zie ook ‘ICT en functioneel beheer steeds meer logistieke processen’.)

Een gemiddelde computer is niet zo ingewikkeld. Zeker niet in vergelijking met bijvoorbeeld een mobieltje. Van een mobieltje wordt echter verteld wat je ermee kunt doen: bellen, e-mailen, sms’en, foto’s nemen en uitwisselen enzovoort. De computer wordt daarentegen gepresenteerd als een soort onvolledige legodoos. Als je een computer aanschaft, word je verteld, net als wanneer je een legodoos koopt, wat je er allemaal bij moet kopen. Vervolgens moet je zelf nog van alles doen om er iets nuttigs mee te kunnen. Een kant-en-klaar ‘legohuis’ is niet te koop. Althans, een kant-en-klaar ‘legohuis’ heet niet computer. Een kant-en-klaar ‘legohuis’ heet ineens mobieltje, blackberry, TomTommetje, digibox of MP3-speler. En die zijn gemaakt voor consumenten. Maar voor leveranciers is de verkoop van een ‘legodoos’ veel interessanter.

ict_dienstverlener_snappen_klanten_zbcvs09_img1

 En de klant had geen keuze. Alternatieven waren er niet.

2. Definitie product-marktcombinatie
In andere sectoren zien we hetzelfde:

  • In de zorg kun je geen zorg kopen, alleen verrichtingen.
  • Bij de overheid kun je geen burgerbehoeften kopen. Je kunt alleen regels kopen, die monopolisten (kabinet) voor je hebben verzonnen.
  • In het onderwijs kun je geen wijsheid kopen. Slechts kennis in door anderen bepaalde porties is leverbaar.

Tot voor kort was dus ook ICT niet leverbaar als een geïntegreerd bedrijfsmiddel. Slechts brokken niet gestandaardiseerde ICT, die beperkt konden samenwerken, waren leverbaar. Maar gelukkig zijn er tegenwoordig wel allerlei alternatieven, zoals u kunt lezen in het artikel ‘Functioneel beheer en inkoop vaak bottlenecks in de ICT-leveringsketens’.

Toch geldt voor het gros van de ICT-bedrijven, dat zij niet leveren zoals in het artikel beschreven. ICT-bedrijven moeten van veel markten thuis zijn om geïntegreerde ICT-dienstverlening aan een eindklant te kunnen leveren. Als zij alle benodigde specialismen zelf moeten ontwikkelen, kunnen ze onvoldoende focussen om winstgevend te zijn. Daarom is het verstandig om in te kopen, in plaats van zelf te ontwikkelen. Als echter de verkoper hen niet ziet als zijn klant, dan is het niet te verwachten, dat de producten of de diensten die ze willen kopen, geleverd worden. En veel ICT-bedrijven zitten nog steeds het liefst bij de eindklant. Daar lijken immers de marges het hoogst.

De hoge marges bij de eindklant zijn echter maar schijn. De gerichtheid op eindklanten brengt namelijk hoge overheadkosten met zich mee:

  • De marketingkosten zijn onevenredig hoog. Men moet immers bij heel veel eindklanten aan tafel zien te komen. Elk van die klanten plaatst in relatie tot zijn ICT-budget slechts een kleine order. Meeliften met een dienstverlener die al naam heeft bij de eindklant en reeds bij hem aan tafel zit, is veel effectiever, voor zowel de aanbieder als de afnemer.
  • Daar er onvoldoende sprake is van integratie vanuit de behoefte van de klant zijn ook implementatiekosten hoog.
  • De servicekosten zijn hoog. Er moet immers firstline support opgezet worden en het komt veelvuldig voor dat er service gevraagd wordtop onderdelen die niet door de leverancier worden geleverd.
  • Over integratie moet kennis worden opgebouwd en in stand gehouden, die niet bijdraagt aan de core business van de leverancier.
  • Ook de integratiekosten bij de klant zijn hoog. Deze hoge kosten verhaalt hij op de leveranciers, door scherper in te kopen.
  • De kosten van relatiebeheer gericht op vele eindklanten zijn een veelvoud van de kosten van relatiebeheer naar een beperkt aantal intermediairs.

De meeste klanten van de ICT-sector zouden er dan ook bij gebaat zijn, dat de sector zich zou organiseren via ketenintegratie, waarbij de klant voor een integrale ICT-oplossing slechts te maken heeft met één of een beperkt aantal single points of contact. (Zie ook ‘Net als mannen worden ICT-bedrijven bijna nooit volwassen’.) Dit single point of contact kan dan optreden als demand organisatie naar de gehele keten, zoals hieronder is weergegeven.

ict_dienstverlener_snappen_klanten_zbcvs09_img2

3. Beter snappen wat de klant wil
Snappen wat de klant wil, begint niet zozeer bij de klant, maar bij de invulling van het eigen businessmodel.

In het artikel ‘Veel dienstverleners kunnen geen koopbare diensten in hun businessmodel definiëren’ hebben we het volgende generieke analysemodel besproken.

ict_dienstverlener_snappen_klanten_zbcvs09_img3

Voor de meeste ICT-leveranciers geldt, dat ze sterk zijn in ofwel het vraaggestuurde klantproces of het productgerichte voortbrengingsproces. Het is een zeldzaamheid, dat een ICT-bedrijf alle zes de velden adequaat kan afdekken. Heelaas wordt dit vaak toch geprobeerd.

3.1 Software leverancier
Als voorbeeld nemen we een software leverancier. Zo’n leverancier ontwikkelt vaak in een bepaalde omgeving, die hij goed kent, en zijn eindproduct is meestal een intelligent bedrijfsmiddel. Dat zijn eindproduct niet datgene is wat de klant wil kopen blijkt wel uit de vaak hoge implementatiekosten van de software. Zo zijn bijvoorbeeld ERP-pakketten in meerderheid ooit ontwikkeld voor productiebedrijven die produceren op voorraad. Het productieproces van die bedrijven wordt niet gestuurd door klantwensen. Klantwensen kunnen hooguit een nieuw R&D-project initiëren. De implementatiekosten van een ERP-pakket bij een bedrijf van dat type zijn laag. In de praktijk zien we echter dat ook andersoortige organisaties een zelfde ERP-pakket aanschaffen en vervolgens vaak een veelvoud van de kosten van de software investeren in het op maat maken van de software tijdens de implementatie. Vaak gebeurt dat op initiatief van een vooraanstaand ICT-bureau, dat had moeten weten dat er geen match is tussen de klantorganisatie en de software. (Zie ook ‘Selectie ERP-pakket begint bij de keuze van het goede type ERP-software’.)
Aanbieders van software zouden duidelijke product-marktcombinaties moeten definiëren voor hun software en zelf sjablonen moeten (laten) maken voor de implementatie (het leveringsproces) van de software bij een bepaald bedrijfstype. Dan weet de klant wat hij koopt. Als een softwareleverancier dit niet zelf wil of kan, dan kan hij een partner zoeken, die wel in staat is als standaard voor de product-marktcombinatie sjablonen te ontwikkelen. Op een softwarepakket kunnen meerdere product-marktcombinaties gedefinieerd worden. Per PMC ontstaat dan een veel lagere kostprijs en is het zelfs mogelijk tegelijkertijd de verkoopprijs voor de klant te verlagen en de marge voor de ICT-leverancier te verhogen. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.)

3.2 Aanbieders van ICT-beheer
Voor aanbieders van ICT-beheerdiensten geldt iets dergelijks in nog sterkere mate. In de praktijk hebben deze aanbieders alleen verstand van de ICT-infrastructuur (het onderste blok van het business model) volgens een leveringsproces op basis van detachering. Vaak wordt echter de schijn gewekt dat men meer levert. Zo kan de klant kiezen voor een abonnement, wat in feite een verplichte afname is, tegen een geringe korting. Ook het veelgeprezen remote beheer heeft eigenlijk alleen voordelen voor de leverancier. Hiermee hoeft immers de beheerder niet meer langs te komen en heeft de aanbieder minder snijverliezen. Voor de klant blijft het echter uurtje-factuurtje werk. Vaak is klantgerichtheid alleen maar klantvriendelijkheid en kan slechts een zeer beperkt deel van de klantproblematiek opgelost worden.

Ter illustratie het volgende voorbeeld:
Een klant vroeg offerte, omdat zijn infrastructuur sterk verouderd was en hij outsourcing overwoog. Het antwoord van de toch gerenommeerde leverancier was een stukje uit zijn standaardservicebeschrijving:

‘Alle ICT-componenten die beheerd dienen te worden, bevinden zich op de locatie(s) van de opdrachtgever. ICT-middelen dienen ten tijde van in beheername up-to-date en uplevel te zijn. Benodigde upgrades kunnen wij (tegen meertarief) uitvoeren’.

Toen deze leverancier onder andere hierop werd afgewezen door de klant, toonde hij slechts verbazing en onbegrip. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)

4. Levert u koopbare ICT-diensten?
Als u zich als ICT-bedrijf herbezint op de kwaliteit van uw diensten, dan zult u zich allereerst af moeten vragen of u wel de goede dienst levert. Pas daarna kunt u zich druk gaan maken of u de dienst wel goed levert.
Bedenkt u vanuit de optiek van de klant wat de oplossing is, waarbinnen uw product of dienst past. Houdt u er rekening mee dat de klant vaak niet denkt in ICT-termen, maar in business termen.

Klanten voor wie ICT geen core business is verwachten van u als hun gespecialiseerde ICT-aanbieder als basis:

  • schaalgrootte,zodat u in staat bent beter met ICT om te gaan, dan voor elk van uw klanten individueel mogelijk is. Dat betekent dus dat de klant wil kunnen beschikken over:
    • operational excellence;
    • competenties;
    • inkoopkracht;
    • security;
    • proactief beheer;
    • continuïteit.
  • niet hoeven investeren, maar  kunnen leasen van IC- diensten en -middelen
  • vermindering van operational risks.

En daarnaast natuurlijk een hoeveelheid functionaliteit. Op dat gebied zijn echter de verschillen tussen ICT-aanbieders niet zo groot. Die verschillen vormen dus nauwelijks een onderscheidend selectiecriterium. Denkt u dus niet in dergelijke termen als u uw producten en of diensten wilt matchen met de klant. Dan zou u zich beter kunnen afvragen of u zich wel moet richten op de eindklant. Dan is blijkbaar dienstverlening aan eindklanten niet uw expertisegebied en zult u dat moeten insourcen.

U zult uw complete businessmodel hier op moeten afstemmen.
In het artikel ‘Recessie dwingt ICT-bedrijven tot herziening SWOT-analyse’ staat uitgewerkt hoe u met uw businessmodel een SWOT-analyse kunt uitvoeren om uw interne verbeterpunten te bepalen. Zeker nu er dreigingen op de loer liggen als de recessie, SaaS, aanbesteden, duurzaam inkopen door de overheid, opkomst van tweede en derde wereldlanden, moet u zich afvragen of u zonder aanzienlijke toegevoegde waarde voor de klant nog wel kunt overleven. (Zie ook ‘De recessie is een kans voor ICT-leveranciers met recurring business’.)

© 2009 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter