033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. ICT-bedrijven moeten zich blijven ontwikkelen
  2. Gedwongen upgrade van de ICT-dienstverlening
  3. Productverkopers kunnen niet uit de voeten met diensten
  4. Kunnen uw huidige sales bij het grof vuil?
  5. Salestraining en coaching

1. ICT-bedrijven moeten zich blijven ontwikkelen
De ICT ontwikkelt zich en dus moeten ook ICT-bedrijven zich blijven ontwikkelen. In de vorige eeuw konden zij het zich nog permitteren om dozen te schuiven in de vorm van hardware of software. De klant echter dwingt de dozenschuivers tegenwoordig om niet slechts een product te leveren, maar  een dienst met toegevoegde waarde. (Zie ‘Ziet uw businessmodel voor ICT-dienstverlening er nog steeds zo uit als 5 jaar geleden?’.)

Destijds was het leveren van zo’n dienst niet zo ingewikkeld. Voor een aantal medewerkers met enige communicatieve vermogens werd een visitekaartje gedrukt, waarop zij de functie van consultant of projectmanager kregen. Deze medewerkers werden meegeleverd met de hard- of software als toegevoegde waarde. Gewapend met checklists vroegen deze consultants de klanten het hemd van het lijf over wat ze precies wilden. Dat leverde altijd een waslijst van eisen en wensen op. Meestal resulteerde dat dan in een implementatietraject waarvan de kosten een veelvoud bedroegen van de kosten van het product, dat geleverd werd. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)

Hoewel er nog steeds klanten zijn, die deze truc niet door hebben, zijn de meeste klanten nu toch wel zover dat ze werkelijke toegevoegde waarde eisen. De ICT wordt tegenwoordig weer beschouwd als een hulpmiddel ten behoeve van de strategisch belangrijke informatievoorziening en de ICT-manager geparkeerd als de beheerder van dit bedrijfsmiddel, dat overigens veel bedrijven liever kwijt dan rijk zijn. Waarom via hoge investeringen zelf het wiel uitvinden, terwijl concepten als SaaS (Software as a Service) en BPO (Business Process Outsourcing kant en klaar aangeboden worden door externe leveranciers? Door met die leveranciers in zee te gaan, kunnen organisaties een investeringsrisico vermijden. Het gaat immers niet om de ICT, maar om de toegevoegde waarde voor de organisatie. (Zie ook ‘SOA, BPO en SaaS zijn architecturen voor ICT-diensten’.) En als externe dienstverleners deze concepten niet kunnen bieden, dan brengen organisaties deze zelf wel onder in een Shared Service Center, dat zijn eigen broek moet ophouden. (Zie ook ‘Shared Service Center (SSC): zelf pompen of verzuipen’.)

2. Gedwongen upgrade van de ICT-dienstverlening
Veel Nederlandse ICT-bedrijven hebben, mede onder druk van de oprukkende concurrentie uit Azië, Oost-Europa en Afrika, geïnvesteerd in het ontwikkelen van een echt portfolio van ICT-diensten en in het inrichten van de operatie. Elders is immers veel ICT-kennis beschikbaar tegen een veel lagere kostprijs. Deze bedrijven specialiseren zich in het bieden van toegevoegde waarde bovenop de kennis en kunde van buitenlandse bedrijven. Want leveren op basis van uurtje-factuurtje is met die buitenlandse concurrentie een doodlopend pad.

Toch valt het veel ICT-bedrijven niet mee hun klanten te overtuigen. Doordat de dienstverlening meer toegevoegde waarde moet hebben, verandert ook het verkoopproces. Dat wordt vaak vergeten. Dikwijls onderschat men het belang van de omschakeling van sales. Tegenvallende resultaten als het gaat om gescoorde orders zijn dan het gevolg.

3. Productverkopers kunnen niet uit de voeten met diensten
Is het verkopen van diensten dan zo anders dan het verkopen van producten? Het gaat toch om de verkooptechniek en de relatie en niet om de kennis van het product of de dienst? Helaas, wie dat denkt, slaat de plank volledig mis. Want er zijn wel degelijk verschillen.

  1. Producten zijn tastbaar, hebben uitgebreide specificaties en zijn daardoor voor de klant duidelijk herkenbaar. Mede op basis van de bij de klant gespecificeerde standaarden, heeft de klant bij aanvang van het salestraject vaak al een idee welke apparatuur hij wil hebben. Een goede match tussen de behoefte van de klant en het te leveren product is dus relatief eenvoudig te maken. Het product past wel of past niet. En omdat meestal in concurrentie moet worden aangeboden, is de verkoop sterk afhankelijk van de prijs, de voorwaarden en de relatie met de klant. Diensten zijn echter abstract. Een goede match is daarom onder andere afhankelijk van:
    1. de mate waarin de verkoper in staat is de exacte behoefte van de klant (dus niet alleen de gecommuniceerde behoefte) in kaart te brengen; het gaat daarbij niet alleen om wat de klant vraagt, maar vooral ook om wat zijn impliciete en verborgen behoeftes zijn;
    2. de mate waarin de verkoper in staat is voor de klant een juist beeld van de dienst(en)te schetsen; een goede match is daarbij natuurlijk van belang voor de klant, maar vooral ook voor de verkopende partij, want als teveel elementen van de dienst nog ontwikkeld moeten worden, dan verdampt de marge (zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst als ze beter kunnen luisteren dan praten’);
    3. de mate waarin de verkoper kan onderbouwen waarom zijn dienst(en) dé oplossing vorm(t)en voor de problematiek van de klant; niet via mooie verkooppraatjes, maar door aan te geven wat de specifieke voordelen zijn van de dienst voor de klant (het positieve effect voor de klant) en wat de onderscheidende factoren (Unique Buying Points), van zowel de dienst als van zijn bedrijf; en als de klant wat anders wil, dan is het ‘no deal’.
  2. De DMU is complex en ligt op een ander niveau. Daar waar bij producten vaak de ICT-manager de beslissing neemt over de aanschaf van nieuwe hardware/software, eventueel ondersteund door medewerkers, is het bij diensten, en met name bij gehele of gedeeltelijke uitbesteding, vaak de directie die niet alleen de beslissing neemt, maar deze zelfs vaak initieert. Business Process Outsourcing (BPO) of SaaS betekent tenslotte meestal, dat er taken bij de ICT-manager weggehaald worden en dat de ICT-manager een minder prominente rol krijgt binnen de organisatie. Dit betekend dat de gehele salescycle, van leadgeneratie tot en met het verkrijgen van de order, op een ander niveau ligt. (Zie ook ‘Hoe hoogwaardige diensten aan een DMU verkopen’.)
  3. De salescycle is complex en langer. Omdat uitbesteding een strategische beslissing is, waarvoor niet zelden eerst een positieve businesscase moet worden opgesteld, is de lengte van de salescycle vaak langer en complexer dan die van producten. Meerdere disciplines bij de klant en de leverancier zijn hierbij betrokken. Van belang zijn ondermeer managementvaardigheden en het vermogen om de complexiteit te overzien.

Bovenstaande maakt duidelijk dat het verkopen van diensten enorm afwijkt van het verkopen van producten en daarmee hele andere eisen stelt aan én de verkoper én de organisatie om hem heen. Bestaande sales omscholen is een optie. Vaak is het echter ook noodzakelijk sales uit te breiden met kandidaten die over de juiste kennis en eigenschappen beschikken.

4. Kunnen uw huidige sales bij het grof vuil?
Bestaande sales moet u natuurlijk niet direct bij het grof vuil zetten. Totdat de diensten aanslaan, zorgen zij nog voor de omzet. Bovendien is het vaak goed mogelijk om geschikte sales om te scholen naar dienstenverkopers. Het verkopen van diensten vraagt immers in tegenstelling tot het verkopen van producten, veel meer vaardigheden dan persoonlijke eigenschappen.

Een goede assessment kan duidelijkheid maken in hoeverre uw salesforce de potentie heeft om succesvol diensten te verkopen en welke additionele training en begeleiding daarvoor nodig zijn. Daarnaast is het verstandig de huidige selectiecriteria en het selectieproces voor sales nog eens onder de loep te nemen en waar nodig aan te passen. (Zie ook ‘Natuurlijk kan zelfs een slechte sales nog wel zichzelf verkopen’.)

5. Salestraining en coaching
Natuurlijk geniet omscholen de voorkeur. U moet dan wel incalculeren dat zelfs de sales die in het verleden als productverkoper het meest succesvol waren, in de toekomst als dienstenverkoper misschien hooguit middelmaat blijken te zijn. Want dienstenverkopers komen van Venus en productverkopers komen van Mars. Waar het op aankomt, is het vermogen om nieuwe vaardigheden te leren en de bereidheid om te veranderen.

Vaak is daarvoor een traject noodzakelijk van niet alleen salestraining, maar ook salescoaching. (Zie ook ‘Salestrainingen voor ICT-verkopers zijn weggegooid geld’.) Zo’n traject is niet generiek, maar moet zijn toegespitst op uw situatie.
Tijdens de salestraining gaat het erom:

  • sales bekend te maken met de nieuwe portfolio;
  • weerstand te overwinnen;
  • succes te versnellen.

De salescoaching richt zich op het toepassen van het geleerde via het aanleren van specifieke, tot dan toe ontbrekende vaardigheden.

Nieuwe diensten zijn relatief het eenvoudigst te verkopen bij bestaande relaties. Daar is al een zekere mate van vertrouwen opgebouwd. De eerste stap is dan ook om samen met de sales en account managers alle bestaande relaties te inventariseren en te classificeren om snel tot een goed gevulde salesfunnel te komen.
De ervaring leert dat nieuwe diensten voor de meeste sales “eng” zijn. Er is terughoudendheid om de nieuwe portfolio bij bestaande relaties te verkopen (afbreukrisico voor de relatie, die bij productverkopers een primaire rol speelt). Daarnaast wordt de salescycle in het begin als lang en ingewikkeld ervaren en gaat de aandacht daardoor weer snel naar de traditionele business. Daarom is een snelle omschakeling van ICT-bedrijf naar ICT-dienstverlener van cruciaal belang. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.)

Continue begeleiding gedurende de eerste periode zorgt er niet allen voor dat Sales wordt geholpen bij het bespreekbaar maken van de nieuwe diensten, maar tevens dat er voldoende aandacht blijft voor de lopende trajecten.

© 2008 ConceptSales, Auteurs: Remco Rijnhart, Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers