033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. De klant als melkkoe
  2. De praktijk van ICT-dienstverleners oude stijl
  3. Dienstverlening anno nu

1. De klant als melkkoe
Veel ICT-dienstverleners roepen, dat de behoefte van de klant centraal staat. En of het nu om een software ontwikkelingstraject of een consultancy traject gaat, standaard begint zo’n traject met een vooronderzoek, een haalbaarheidsstudie of het opstellen van een Project Initiation Document (PID). Uitgangspunt bij de methodieken voor ICT-projecten is klaarblijkelijk, dat de klant niet weet wat hij wil hebben en dat de leverancier niet weet wat hij wil leveren. Dat is merkwaardig. Je gaat je dan toch afvragen waarom deze leverancier geselecteerd is en wat nu eigenlijk de gesloten deal is. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele services’.)
In de praktijk moet je je deze vraag inderdaad stellen. In tijden van schaarste aan ICT-personeel is het niet moeilijk om als ICT-detacheerder zonder diensten portfolio de markt je wil op te leggen en hoge bedrijfswinsten te maken. Klanten zijn echter kritischer geworden en via offshore outsourcing is het aanbod van ICT-personeel de vraag gaan overtreffen.

Bovendien beginnen veel goede ICT’ers tegenwoordig voor zichzelf als ZZP’er. ICT-dienstverleners zullen op deze ontwikkelingen in moeten spelen. De schaarste aan personeel is geen valide verkoopargument meer. Dienstverleners worden door de snel groeiende kopersmarkt meer en meer afgerekend op de toegevoegde waarde die ze kunnen leveren. Dienstverleners die hier niet eerder op stuurden, hebben een probleem.
Opportunistisch als ze zijn, kiezen ze in veel gevallen nog voor het vergroten van de salespower van het bedrijf of voor het zelf gebruik maken van offshoring. Meestal echter geeft dit maar weinig lucht. Het werkelijke probleem wordt daarmee niet opgelost. Het werkelijke probleem is dat ze onvoldoende toegevoegde waarde leveren.

2. De praktijk van ICT-dienstverleners oude stijl
Het bedrijfsmodel van een dienstverlener oude stijl komt in essentie hierop neer, dat hij zijn kosten 1 op 1 doorbelast aan de klant, met hierop uiteraard een toeslag. Het uurtarief van de medewerker is globaal als volgt opgebouwd:

Kostensoort  Percentage 
Loonkosten medewerker  25-30
Secundaire arbeidsvoorwaarden  10-15
Marketing en verkoop  25-30
Overige overhead  20-30 
Winst 5-15 






Kortom, op een uur inhuur van een externe wordt 100-200% toeslag betaald!
Zolang iedere medewerker maar zijn gebudgetteerde tijd bij de klant zit, is er geen vuiltje aan de lucht. Zodra echter medewerkers niet meer voldoende betaald bij de klant zitten, moeten er medewerkers ontslagen worden, tot het evenwicht weer hersteld is. Nu dus de vraag naar ICT-diensten met toegevoegde waarde groter wordt en die naar risicoloze detachering krimpt, is het recept simpel:

  • Er worden medewerkers ontslagen, totdat er weer precies zo veel medewerkers overblijven, dat de utilisation-norm gehaald wordt. De rechter heeft tenslotte bepaald, dat een dienstverlener die zich grotendeels laat afrekenen op uren, eigenlijk gewoon een uitzendbureau is.
  • De verkoopinspanning wordt verhoogd ten koste van de secundaire arbeidsvoorwaarden en de management aandacht. Dat het bedrijf helemaal niet in staat is toegevoegde waarde aan zijn klanten te leveren, doet niet ter zake. Omzet is omzet en via omzet komt de utilisation van de dienstverlener het snelst weer op peil.
  • Er worden nieuwe diensten verzonnen, waarmee men probeert in te spelen op de issues van de klant. Deze diensten bestaan echter alleen in de folder en niet in werkelijkheid. In elk geval is er niet geïnvesteerd in deze diensten om ze voor de klant zo aantrekkelijk en goedkoop mogelijk te maken.

Het spreekt nogal vanzelf dat voor het aan de man brengen van dit soort diensten veel salespower nodig is. Hoe leg je tenslotte aan een klant uit, dat je toch wel heel graag zaken met hem wilt doen, terwijl je hem in feite niets te bieden hebt? Hiervoor moet inderdaad de complete trukendoos open, van netwerken, persoonlijke relaties opbouwen, versturen van mailings, golfclinics enzovoort. Het is evident dat de zo gemaakte marketing- en verkoopkosten niet in het belang van de klant en dus weggegooid geld zijn. (Zie ook ‘U heeft de verkeerde sales in dienst, als ze beter kunnen luisteren dan praten’.)

3. Dienstverlening anno nu
Moderne dienstverleners beginnen steeds beter te beseffen dat het klantbelang werkelijk centraal dient te staan. Ze hanteren een handvol uitgangspunten, waarmee ze zich nadrukkelijk onderscheiden van de dienstverleners oude stijl:

  • Er worden geen uren geleverd maar oplossingen waarvan het resultaat evident toegevoegde waarde heeft en meetbaar is voor de klant.
  • Er wordt niet geïnvesteerd in medewerkers maar in de dienst zelf. Hierdoor hoeft niet voor iedere klant steeds weer het wiel uitgevonden te worden door een duur betaalde medewerker, maar kan door goedkope medewerkers een standaarddienst geleverd worden. (Zie onder andere ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.)
  • De dienst wordt zodanig omschreven dat het voor potentiële klanten mogelijk is te bepalen of zij geholpen zijn met de dienst (zie ook ‘ITIL en ISO 20000 belemmeren klantgerichte ICT-dienstverlening’), met als gevolg, dat er bespaard kan worden besparen op al die extra verkopers, die men heeft aangetrokken en die de overheadkosten doen toenemen.

Kortom, de moderne ICT-dienstverlener moet in staat zijn zijn diensten een factor twee goedkoper aan te bieden en garanties te bieden over het resultaat. Pas dan is er sprake van een dienst met toegevoegde waarde, die niet meer verkocht hoeft te worden. Die dienst wil de klant kopen. En dan zijn er geen verkopers meer nodig voor ellenlange salescycles.
Dat de ICT-dienstverlener in werkelijkheid in staat is een factor vier goedkoper te leveren, is ook voor de klant niet meer dan gewenst. Dat geeft de leverancier de ruimte te investeren in nieuwe diensten volgens dit concept en borgt zijn continuïteit. (Zie ook ‘Zo bent u binnen een half jaar een winstgevende ICT-dienstverlener’.)

 
© 2007 ConceptSales, Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers

Deel deze informatie eenvoudig met anderen: Share on LinkedIn
Linkedin
Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter