033 - 7600530 info@conceptsales.nl

Inhoudsopgave

  1. Iedereen verkoopt toch ICT-diensten?
  2. Hoe komt het toch, dat het maar niet wil lukken?
  3. Dit is toegevoegd waarde!
  4. En hoe pakt u dat nu aan?
  5. Wat we voor u kunnen doen
  6. Kenmerken van onze aanpak: resultaat voor u

1. Iedereen verkoopt toch ICT-diensten?
Bijna alle ICT-bedrijven hebben de ambitie meer toegevoegde waarde te willen leveren aan hun klanten: de hardware producent is diensten gaan leveren die gekoppeld zijn aan zijn product, de software leverancier is Software as a Service (SaaS) gaan leveren, de maintenance organisatie beheert tegenwoordig de hele ICT-omgeving van een klant, de projectenorganisatie is ook in outsourcing gaan doen en zelfs een detacheringorganisatie levert nu ineens diensten.
En natuurlijk verwachten deze ICT-bedrijven, dat de klanten applaudisserend voor hun geniale move in de zaal zitten. Helaas hebben klanten eerder prachtige verhalen gehoord. Zij kennen maar al te goed nog de beloften over schitterende ‘business solutions’ voor eeuwig durend concurrentievoordeel, die in de praktijk bestonden uit een aantal consultants, die voor rekening van de klant wanhopig probeerden het zoveelste wiel opnieuw uit te vinden. (Zie ook ‘ICT-bedrijven zijn uitblinkers in het leveren van onprofessionele service’.)
De meeste ICT-bedrijven slagen er helaas onvoldoende in toegevoegde waarde naar hun klanten te realiseren: de traditionele maintenance club heeft er moeite mee pro-actief te handelen, de hardware producent blijft maar gericht op wat zijn product kan in plaats van op wat zijn klant ermee zou moeten kunnen, de detacheringorganisatie levert uitsluitend resources waar de klant om vraagt en de projectenorganisatie levert standaard te laat op.

2. Hoe komt het toch, dat het maar niet wil lukken?
Waarom lukt het maar steeds niet met die hoge-toegevoegde-waarde-ICT-diensten?
De meeste aandeelhouders of directeuren van ICT-bedrijven hebben de neiging te gemakkelijk over verandering van hun bedrijf te denken. Vanuit het marketing perspectief van concurrentievoordeel worden grote veranderingen gemakkelijk gebracht. De huidige managers weten echter niet hoe ze die moeten realiseren. Ze proberen van alles, maar het komt niet van de grond. En het lukt zeker niet als er geen budgetten vrijgemaakt worden voor de verandering en als de korte-termijntargets niet bijgesteld worden.

Het gat tussen wat het bedrijf vandaag de dag goed doet en de ambities is te groot voor het huidige team.

Daarbij komt dat ICT-bedrijven de neiging hebben zichzelf te beschouwen als alleskunners en dus hun doelgroep onvoldoende afbakenen. Ze kunnen die doelgroep dan ook niet efficiënt bereiken. De klant is niet geïnteresseerd in algemeenheden en schitterende plannen voor onbewezen concepten. ICT-bedrijven onderzoeken de markt onvoldoende, weten te weinig van hun klanten, leggen dat wat ze weten onvoldoende vast en bellen in het wild rond om maar aan tafel te komen bij de potentiële klant om dan te kijken of men wat voor elkaar kan betekenen. (Zie ook ‘ITIL en ISO 20000 belemmeren klantgerichte ICT-dienstverlening’.) De meeste ICT-managers en directeuren willen dan ook geen sales meer aan de telefoon.

Doelgroepkeuze en marktbewerking zijn dus niet voldoende.

Verder zit de kennis bij ICT-bedrijven vaak in de hoofden van de mensen in de organisatie, maar wordt verzuimd die kennis in te bakken in de dienstverlening. Kennis blijft verpakt in pak en stropdas en de klant is volledig afhankelijk van de toevallige deskundigheid van de mensen die hem de dienst leveren. (Zie ook ‘Hoe realiseren dienstverleners concurrentiekracht?’.) Het komt erop neer dat veel verschillende mensen samen heel veel weten, maar dat de organisatie onvoldoende in staat is die kennis in hapklare brokken bij de klant op tafel te zetten.

Een concreet en uitgekristalliseerd portfolio ontbreekt.

Bovendien zoekt Sales van nature vaak de weg van de minste weerstand en de grootste bonussen. Het is dus maar wat verleidelijk voor Sales om te verkopen wat de klant vraagt in plaats van wat hij werkelijk nodig heeft. Het is voor sales veel te lastig om alle professionals aan elkaar te knopen en zo wel dat te leveren wat de klant nodig heeft. Dat de organisatie kraakt en piept bij de uitvoering is pas van latere zorg. De bonus voor het volgende kwartaal is in ieder geval zeker gesteld. Een aantal sales mensen in de ICT ontstijgt deze manier van handelen, maar wordt door de bonusstructuur aangemoedigd om toch maar weer die weg van de minste weerstand te bewandelen.

Sales is onvoldoende geëquipeerd om diensten te verkopen.

En tot slot hebben technische mensen vaak de natuurlijke drive dat op te lossen wat ze interessant vinden. Ze laten zich gemakkelijk afleiden van het doel. Daarom moet het proces om elke keer opnieuw efficiënt het doel te bereiken goed gemanaged worden. (Zie ook ‘Hebben uw SLA’s ook niets met uw ICT-dienstverlening te maken?’.) De organisatie en processen moeten daarop ingericht worden en de juiste skills zullen beschikbaar moeten zijn.

De meeste ICT-bedrijven hebben wel veel skills in huis, maar het vermogen om te organiseren en constante kwaliteit te leveren ontbreekt.

3. Dit is toegevoegde waarde!
Toch verwacht de klant van een ICT-bedrijf een dienst met hoge toegevoegde waarde. Niet in zijn algemeenheid, maar juist voor hem als specifieke klant. Voor u als ICT-bedrijf betekent dat, dat:

  • u de problematiek van de klant moet kennen;
  • u moet weten welke oplossingen u in huis heeft en of deze matchen met de klantproblematiek;
  • u bij de start van het project minimaal al 80% van de oplossing gereed moet hebben; slechts de oplossing klantspecifiek maken is wat er nog moet gebeuren; dat betekent, dat u veel scherper kunt aanbieden dan uw concullega’s;
  • u de randvoorwaarden voor het project kent om op tijd en binnen budget te kunnen leveren;
  • de klant moet kunnen rekenen op de kwaliteit van u als ICT-dienstverlener en niet afhankelijk mag zijn van de toevallige uitvoerders.

Ook voor uzelf heeft zo’n aanpak voordelen:

  • De marge op uw diensten is hoger. U voert immers dezelfde dienst meerdere malen uit voor verschillende klanten. En de waarde voor de klant is veel hoger dan uw kostprijs.
  • U kent uw risico’s, zodat contracten en SLA’s sluitend zijn voor wat u biedt.
  • U kunt, omdat u alleen doet waar u goed in bent, veel gemakkelijker duidelijk maken aan uw klanten waarom u goed bent in deze dienstverlening.
  • U bent zekerder van een tevreden klant, omdat u alleen doet waar u goed in bent.

Rendabele dienstverlening is dus wel degelijk te realiseren. U moet echter keuzes maken en de consequenties van die keuzes willen dragen (zie ook ‘NEH: van ICT-projectenfabriek naar Shared Service Centre’.) en anders moet u er gewoon helemaal niet aan beginnen.
Als u echt diensten met hogere toegevoegde waarde wilt leveren, dan zult u zich moeten toeleggen op specifieke doelgroepen, waarvan u de problematiek beter kent dan de klant zelf. U heeft het voordeel dat u de problematiek in meerdere organisaties heeft leren kennen, terwijl eigen mensen van de klant alleen hun eigen organisatie kennen. U kent de ‘best practices’ die nodig zijn om uw eigen standaarddiensten te ontwikkelen. Juist voor die diensten weet u hoe u ze moet leveren. U moet uw sales leren deze diensten te verkopen en dan levert u de hoge toegevoegde waarde die nodig is voor echte klanttevredenheid. (Zie ook ‘Succes moet u willen afdwingen, zelfs in tijden dat het u lijkt aan te waaien’.) Letterlijk niets meer en niets minder!

4. En hoe pakt u dat nu aan?
Als ICT-bedrijf veranderen naar een bedrijf dat diensten met hoge toegevoegde waarde levert, heeft dus de nodige consequenties voor het hele bedrijf. De verantwoordelijken voor Business, Marketing, Sales en Operations leveren elk een substantiële bijdrage in deze verandering: uw ambitie moet in overeenstemming zijn met de potentie van uw bedrijf, uw doelgroepkeuze, uw portfolio en uw marktbewerking moeten op elkaar aansluiten, uw Sales moet in staat zijn de diensten te verkopen en Operations moet in staat zijn kwaliteit te realiseren. De afstemming tussen Business, Sales, Marketing en Operations is dus cruciaal om winstgevende ICT-diensten te realiseren.
De verandering van het bedrijf moet ook als een verandering gemanaged worden. Afdelingsmanagers zijn meestal niet de beste veranderingsmanagers. Vaak zijn ze inhoudelijk beter dan als manager. Meestal ook hebben de zittende managers onvoldoende ervaring met de nieuwe manier van werken. De meeste managers kunnen echter wel leiding geven aan de ‘nieuwe’ afdelingen als de verandering door anderen gemanaged wordt.

Bij een bedrijfsverandering hoort een concreet plan van aanpak Dit plan heeft een doorlooptijd van maximaal 3-6 maanden. In die tijd moet er een reëel businessplan op tafel komen, een concreet portfolio geproduceerd worden, de sales getraind worden en de operatie ingericht worden. Uw organisatie moet in staat zijn om binnen deze 3 maanden diensten met hoge toegevoegde waarde te verkopen en binnen 6 maanden deze kwalitatief uit te voeren.

Het realiseren van deze verandering binnen 3-6 maanden lukt alleen door de juiste mensen en middelen in te zetten. Zo hebt u iemand nodig die:

  • met veel ervaring vanuit zowel business als marketing als sales als operations perspectief kan denken en doen;
  • al diverse standaarddienstenportfolio’s kant en klaar heeft liggen en deze alleen maar hoeft af te stemmen;
  • zijn plan van aanpak voor de verandering al klaar heeft en dit alleen nog maar hoeft hoeft af te stemmen.
  • Iemand die zowel Marketing, als Sales als Operations kan trainen en motiveren en op een hoger plan brengen;
  • uw problematiek beter kent dan uzelf;
  • de oplossing al heeft, omdat zijn bedrijf alleen doet waar het goed in is. (Zie ook ‘Snel professionaliseren als ICT-organisatie: beter goed gejat dan slecht verzonnen’.) 

5. Wat we voor u kunnen doen
U wilt dus meer toegevoegde waarde aan uw klanten kunnen bieden en uw dienstenportfolio uitbreiden met innovatieve projectdiensten of managed services. Hoe pakt u zoiets aan?
Succesvol ICT-diensten bouwen begint met de juiste aanpak. De kunst van diensten bouwen is dat de diensten moeten passen bij uw klanten en bij uw organisatie. Bouwen van diensten kan dus nooit alleen technisch of sales gedreven zijn. Het gaat om de uitgekiende balans tussen uw businessdoelstellingen, uw marktpotentieel en de mogelijkheden van uw organisatie. De meest kwetsbare schakel in de samenwerking tussen marketing, sales en operations bepaalt uw resultaat.

Business Portfolio  Sales Oprations

Businessreview
Businesscase
Businessplanning
Businesscoaching

Portfolioreview
Portfoliobouw
Saleskit
Portfoliomanagement
Sales assesmant
Salestraining
Salescoaching
Salesrecruitment
Oprationsreview
Oprationsinrichting
Tooling
Oprationscoaching

Omdat we door de jaren heen veel kennis en ervaring gebundeld hebben en een compleet ‘out of the box’ dienstenprogramma hebben ontwikkeld, zijn we in staat om binnen 3 maanden tijd uw dienstenorganisatie klaar te zetten. (Zie ook ‘Hoe u trots op uw ICT-bedrijf kunt worden’.)


6. Kenmerken van onze aanpak: resultaat voor u
Wij maken samen met u het businessplan. Wij zorgen voor een compleet plan van aanpak voor de verandering. Vervolgens zorgen we voor de ontwikkeling van uw diensten portfolio, de saleskit, de training van sales en de inrichting van operations.
Tijdens de uitvoering van het plan van aanpak zorgen we voor alle benodigde materialen om succesvol diensten te verkopen en operationeel uit te voeren:

  • servicebeschrijvingen,
  • brochures,
  • presentaties,
  • offertes,
  • calculatiemodellen,
  • SLA’s,
  • PID’s,
  • procedures,
  • werkinstructietemplates,
  • quick scan,
  • DAP,
  • klantimplemenatieplan,
  • trainingsmateriaal,
  • voorbeeldrapportages etc.

We zorgen er voor dat uw managers en medewerkers de betrokken zijn bij de ontwikkeling en er daarna sturing aan kunnen geven.
Al deze documenten en werkwijzen sluiten op elkaar aan. Zo hebben we talloze reeds voorgedefinieerde dienstbeschrijvingen inclusief de daarbij behorende sales- en operationskit. ConceptSales is erin gespecialiseerd deze snel en deskundig af te stemmen op uw organisatie. De voordelen voor u:

  • U bespaart er enorm veel tijd mee.
  • Uw medewerkers hoeven niet alles zelf uit te zoeken en te produceren.
  • Uw managers kunnen sturing geven aan de nieuwe diensten.
  • En nog belangrijker: u kunt eerder met uw diensten de markt op!

6.1 Balans in Business, Marketing, Sales en Operations
Reële en haalbare businessdoelstellingen, een goed onderzochte markt en een aansluitend portfolio, effectieve leadgeneratie, Sales die de diensten kan verkopen en een kwalitatief ingerichte Operations vormen de basis voor uw succes.
Het is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan, de juiste balans te krijgen. Vaak zien we dat een aantal van deze kenmerken gerealiseerd is binnen een ICT-bedrijf, maar dat er net een onderdeel ontbreekt, waardoor het netto rendement veel lager is dan je zou verwachten. Als buitenstaander zijn we dan veel beter in staat dit te signaleren en de balans tot stand te brengen.

6.2 Durft u onze resultaatgarantie aan?
We hebben vertrouwen in onze kennis, ervaring en diensten. We zijn in staat uw organisatie binnen 3 maanden salesready te maken en binnen 6 maanden de operationele inrichting af te ronden. Wij kennen de randvoorwaarden voor succes uit de praktijk. En elke keer als wij ons er aan houden zijn wij succesvol. Aan u de uitdaging om onze resultaatgarantie aan te durven.

Wilt u meer weten over hoe ons plan van aanpak voor u eruit gaat zien en welke resultaatgarantie u aan ons gaat vragen? Doet u dan mee aan ons webseminar of vraag ons via het reactieformulier eens op de koffie.

© 2007 ConceptSales,  Auteur: Wiebe Zijlstra

Auteur: Juri Pietersen

Juri is business lead bij Conceptsales en houdt zich bezig met sales strategie, salestraining, portfolio ontwikkeling en innovatie bij opdrachtgevers